신생 기업이 실패한 이유 : 6 개의 재난 패턴과 Harvard MBA 교수 Tom Eisenmann -E397의 성공 방법

“저는 창립자와 운영자와 창립자가되기를 원하는 사람들을 위해 이것에 대해 이야기하고 있습니다. 경영진의 실패가 발생하는 이유에 대해 매우 사려 깊고, 신문을 열고 무언가가 실패한 것을 보았을 때, 그것이 한 가지 관점이라고 생각해야합니다. 더 깊은 관점은 무엇입니까? 인스 사이드의 관점은 무엇입니까? 가지다?" - 제레미 au

“진실은 피할 수없는 실수로 인해 실패가 발생하기 때문에 많은 성공을 거두었습니다. 피할 수있는 실수는 우리가 눈에서 직접 실패를보고 싶지 않기 때문에 피할 수있는 실수가 발생합니다. 이것은 창립자들이 종종 가족과 친구들로부터 비 승인을받을 수 있기 때문에 우리 가이 미친 일을하는 이유를 묻는 많은 비판을받는 많은 비판을받을 수 있습니다. 또는 설립자들은 회사가 성공하기를 원합니다. - 제레미 au

"스타트 업 실패를 설명 할 때, 우리는 모든 다른 부분에 대해 사려 깊은 각도에서 이것을 여러 가지 요인으로 인한 것이 아니라 단일 요인 때문이 아니라는 것을보고 있습니다. 우리는 그것을 속이는 것에 대해 분명해야합니다. - 제레미 au

Jeremy AU는 하버드 MBA 교수 Tom Eisenmann의 연구 및 책을 기반으로 창립자, VC 및 경영진이 재난을 피하고 성공하기 위해 예측 가능한 실패 패턴을 이해해야하는 방법에 대해 논의했습니다. 그는 90% 이상의 스타트 업 실패로 사람들이 생각하는 것보다 확률이 어떻게 악화되는지 강조했으며, 회사의 4%만이 자본과 땀을 흘리는 수익률을 달성했습니다. 그는 단일 원인 오류, 기본 귀속 오류 및 진실을 이해하는 데 시간 지연으로 인해 객관적으로 실패를 평가하기 어려운 이유를 살펴 봅니다. 그는 여러 사례 연구를 통해 6 가지 유형의 스타트 업 실패를 설명합니다. "좋은 아이디어, 나쁜 침대 펠로우"(팀 구성 문제에 의해 살해 당하기, Quincy $ 1M) 2. "허위 시작"(잘못 판단 된 제품 시장 적합, Triangulate $ 2M) 3. $ 336m) 5. "도움말"(성장하는 회사의 수직 하강 또는 전략적 실수, Biotech 1990 년대 및 Dot & Bo $ 19m) 및 "Cascading Miracles"(여러 고위험 논리 및 이정표 체인, Iridium, Segway, Webvan vs. Fedex, Spacex 및 Tesla).

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(01:40) Jeremy Au :

이봐, 다들! 나는 내가 정말 즐겼던 책을 검토 할 기회를 갖고 싶었다. 이 책은 Tom Eisenmann 교수가 "스타트 업 실패" 그는 하버드 MBA의 위대한 교수이며, 아무도 실제로 이야기하고 싶어하는이 주제에 대한 연구를 .

스타트 업 실패에 대한 흥미로운 점은 사람들이 스타트 업 실패에 대해 구체적으로 이야기하기보다는 주제에 대해 실제로 이야기한다는 것입니다. 그게 무슨 뜻입니까? 글쎄, 분명히 우리는 잡지에서 볼 수있는 영웅적인 이미지를 알고 있습니까? 따라서 완벽한 사업을하는 것, 모든 것이 모든 실린더를 발사하고 있으며, 우리가 더 깊이 들어가면, 우리는 종종 거의 실패에 대한 이야기를들을 수 있습니다. 그들이 정말 힘든시기를 겪었는지에 대한 이야기를 들었지만, 모자에서 토끼를 끌어 내고 재난을 당할 수 있었으며 결과적으로 그들의 성공은 더욱 놀라운 것처럼 보입니다.

우리는 또한 동전의 다른쪽에 대해 이야기합니다. 이것은 치명적인 실패에 대해 이야기합니다. 그래서 우리는 종종 Theranos와 같은 사기를 보거나 예를 들어 Wework와 같은 블리츠 스케일링을하는 회사를 볼 수 있습니다. 그리고 우리는 이해 상충에서 신탁 의무에 이르기까지 그들의 실패에 대해 이야기하고, 그들이 똑똑하지 않았으며 결과적으로 잘하고 있지 않다는 것을 평평하게합니다. 그래서 우리는이 대기업의 실패에 대해 이야기하고 있습니다.

Tom Eisenmann 교수가 한 일은 흥미로운 것을 발견 한 것이 실제로 시작 실패가 발생하는 이유에 대해 실제로 이야기했다는 것입니다. 클러스터는 무엇입니까 또는 이유가 발생하는 이유는 무엇입니까? 그의 관점에서 볼 때, 그는 성공적이어야했던 모든 하버드 MBA 학생들을보고 있었고, 그의 관점에서 볼 때, 사회적 자본의 관점에서, 초기 자본을 높일 수있는 능력의 관점에서 정직하게 모든 것을 가졌던 사람들은 처음에는 성공할 수 있었지만, 왜 그들은 실패하기 시작했는지에 대한 이러한 패턴을보기 시작했다.

그리고 그의 관점에서, 기업가 정신 교수였던 누군가, 성공 요인이나 거의 성공 요인에 대해 매우 색인을 얻은 사람으로서, 그는 다른 쪽을보고 싶었습니다. 이것이 사람들이 실패하는 이유는 무엇입니까? 개인적으로 저에게 흥미로운 연구입니다. 문제를 해결하거나 시스템을 개선하는 것에 대해 생각할 때 가장 좋은 사례 시나리오에 대해 생각하기 때문에 흥미로운 접근법이라고 생각합니다. 그래서 우리는 성공을 제공하는 시스템에 대해 이야기하고 싶습니다. 그러나 우리 모두가 아는 바와 같이, 오레오에 대한 가장 중요한 부분은 매번 같은 오레오라는 것입니다. 왜냐하면 오레오 패킷을 열면 나쁘지 않습니다. 안에는 바퀴벌레가 없습니다. 오레오 측에는 치명적인 실패가 없습니다. 그래서 저에게 성공적인 오레오는 매번 나오고 매번 같은 경험을 제공하는 오레오입니다.

다시 말해, 당신이 훌륭한 호텔이 있고 그것이 많은 사람들 중 몇 명에게 최고의 경험을 제공한다면, 그것은 놀랍습니다. 그러나 많은 사람들이 호텔 경험을 통해 실패 상태를 겪고 있다면 무엇을 추측합니까? 당신은 많은 1 성급 리뷰와 몇 개의 5 성급 리뷰를받을 것입니다. 그리고 그것은 매우 좋은 호텔이 아닙니다. Tom Eisenmann 교수 공유에 대해 감사하는 것은 그가 역학, 기업가 정신의 전문화, 창립의 패턴뿐만 아니라 비즈니스의 성장 및 스케일링에 대한 기업가 정신의 전문화를 실제로보고 있다는 것입니다. 그리고 나는 이것들이 나 자신뿐만 아니라 VC뿐만 아니라 자신의 회사를 구축하려는 창립자 또는 이러한 실패 패턴을 피하기 위해 경영진과 함께 일하는 운영자로서 프로세스를 생각하고있는 다른 사람에게는 정말 좋은 교훈이라고 생각합니다.

그렇다면 스타트 업 실패의 문제는 얼마나 큰가요? 글쎄, 단어 스타트 업 실패와 문제의 진실에 대한 많은 숫자가 있으며, 이전 에피소드에서 이것을 논의한 것은 실패가 기본 사례라는 것입니다. 내가 의미하는 바는 스타트 업 성공은 실제로 사람들이 제품을 원하는 회사를 건설했으며 새로운 제품입니다. 소비자는 오늘날 자신이 원한다는 것을 반드시 알지 못하지만 선구자는 강력한 제품입니다. 그렇다면 문제는 시작 실패가 얼마나 흔한가? 이 문제는 얼마나 큰가요? 글쎄, 당신이 30 세 미만의 Forbes 30 이상과 운이 좋을 때, 문제의 진실은 모든 성공 사례, 생존 편견은 성공적인 창립자 만 모자에서 토끼를 끌어 당기는 사람들만이 언론에 올리는 사람들이라는 것입니다. 그러나 물론, 당신이 보면, 당신은 Straits Times 또는 Channel News Asia 또는 Wall Street Journal, New York Times를 보면 거의 느껴집니다. 모든 사기이기 때문에 모든 실패이며 모든 폭발입니다. 그리고 더 이상 실제로 스타트 업인 것처럼 보이거나 잘하는 것처럼 보이는 회사가 몇 명 있습니다.

(06:01) Jeremy Au :

실패를 정의해 봅시다. Tom Eisenmann 교수는 초기 투자자가 회사에 돈을 투자하고 돈을 돌려받지 못하고 회사의 귀환을받지 못한 것처럼 실패를 정의합니다. 이제 분명히 이것은 사람들의 관점에서 약간 기술적 인 것 같습니다. 스타트 업을 구축 한 후 20 년 또는 30 년이 걸린다면, 그렇습니다. 네, 그곳에있는 수익 수준이 있으므로 반드시 실패는 아니지만 반드시 성공은 아니지만 반드시 성공은 아니지만 확실히 우리는 많은 자본을 불 태우고 수백만 달러의 자본을 태운 다음 수백만 달러 또는 수백만 달러의 수백만 달러를 공개했습니다. 결과적으로 회사가 실행 가능 해졌음에도 불구하고 초기 투자자들은 돈을 벌지 못했습니다. 따라서 초기 투자자의 렌즈를 자금 조달을 시작하는 것도 설립자의 관점을 벤치마킹하는 좋은 방법이라고 생각합니다. 창립자는 실제로 자신의 시간과 땀을 흘리며 정직하게 많은 고통을 겪기 때문에 실제로 스타트 업에서 가장 초기의 투자자이기 때문입니다. 그래서 그들은 땀을 흘리고 있습니다. 그것은 초기 투자자들의 재무 지분보다 더 힘들다는 말을 할 것입니다. 그러나 초기 땀 지분 또는 종자 자본에 대한 최종 재무 보상, 수익을 가르쳐주고 관리해야하며, 정직하게 높은 수익이라면 그만한 가치가있었습니다.

당신은 10 년, 20 년 동안 엉덩이를 벗고 그곳에 도착했거나 돌아 오지 않았습니다.이 경우 그만한 가치가 없었습니다. 그래서 저는 초기 투자자들을위한 초기 경제 수익에 대한이 방법이 우리에게 괜찮은 정의를 제공하기 때문에 정말 중요하다고 생각합니다. 그것은 당신이 현명한 베팅 인 스타트 업이지만, 결코 돈을 지불하지 않았다면, 결코 실패로 간주 될 것임을 의미합니다. 비록 당신이 잘 처형 ​​되었음에도 불구하고, 당신은 다가오는 일을 알고 있었지만, 미래가 무엇인지 알았고, 20 년 일찍, 벤처의 맥락에서, 그 회사를 세운 개인의 맥락에서, 그것은 여전히 ​​실패 할 것입니다.

좋은 예는 지보입니다. Jibo는 세계 최초의 사회 로봇이었습니다. 그것은 침대 옆에있는 아름다운 도구였으며 당신과 상호 작용할 수 있습니다. 그것은 당신과 대화를 나눌 수 있고 날씨에 대해 이야기 할 수 있습니다. 사람들이 그들을 도움이되는 조수로 찾을뿐만 아니라 그에 첨부 될 수있는 사람이기도 한 것은 매우 훌륭하고 대화적인 경험이었습니다. 이 회사는 2013 년에 설립되었으며 7,300 만 달러를 모금했으며 2018 년에 문을 닫았습니다.이 과정에서 아름다운 최소 실행 가능한 제품이있었습니다. 사람들은 개념과 프로토 타입을 좋아하지만, 그들이 배운 것은 엔지니어링 프로세스 동안 당신이 상상하는 하드웨어와 그와 관련된 미들웨어가 그들이 생각했던 것보다 훨씬 비싸다는 것입니다. 그래서 로봇은 결국 제품을 제공 할 수 있다고 생각했던 것보다 더 비싸게되었습니다.

예를 들어, 가벼운 센서는 주로 산업적, 상업용 사용 이었지만 가정과의 맥락 에서이 센서는 사람들이 상호 작용 한 내용과 사회적 상호 작용의 요구 사항을 감지하기에 충분하지 않았습니다. 그래서 그들은 새로운 미들웨어를 만들어야했지만 실제로 필요한 하드웨어에 대해서도 신중해야했습니다. 그리고 그것은 비용이 증가했습니다. 그리고 당신이 상상할 수 있듯이, 소비자 소셜 로봇의 비용이 많이 들면 소비자는 가격에 민감하기 때문에 구매하지 않을 것입니다.

다른 일이 일어났습니다. CEO는 백혈병 진단을 받았습니다. 공동 설립자였던 CTO는 임시 CEO로 들어와야했습니다. CEO는 결국 더 나아졌고 돌아 왔지만이 기간 동안 아마존 에코가 나왔고 그 당시에는 그 당시 아마존이 주로 쇼핑 및 상업 회사를 상상할 수 있었기 때문에 그 당시에는 아무도 그것을 기대하지 않았습니다. 그리고 그들은 갑자기이 아마존 에코를 생각해 내야했고 그들은 지보 로봇보다 훨씬 저렴한 $ 100, $ 200로 가격을 책정했습니다. 그리고 그것은 단지 목소리였습니다. 디스플레이 측면에는 센서가 없었습니다. 가벼운 센서가 없었기 때문에 음성 보조원에게만 초점을 맞췄습니다.

그리고 당시에 상상하는 바와 같이, 기간 동안 기억하는 사람들을 위해, 그것은 또한 당신이 상상하는 모든 다양한 음성 보조원의 출시를 촉발 시켰습니다. 그래서 Siri가 돌아와서 Google Home이 등장했으며, 그 기간 동안 Smart Home Ecosystem 전체가 실제로 태어났습니다. 그래서 오늘날 많은 주택들이 오늘이 똑똑한 음성 조수를 가지고 있다는 것을 보는 것은 흥미 롭습니다. 그리고 당시 진실은 Jibo가 곡선이 일어나는 것을 보았고 사람들이 소셜 로봇을 사용하기 몇 년 전에 2013 년에 시작 되었기 때문에 영감을 받았습니다. 그리고 여러면에서 Jibo는 이것에서 나에게 영감을 주었고 그들은 곡선보다 앞서있었습니다. 그러나 하루가 끝날 무렵, 7,300 만 달러가 초기 투자자들에게 $ 0의 수익률을 얻었 기 때문에 여전히 실패가있었습니다.

그리고 이제 우리는 2022 년, 2023 년에 Chatgpt의 발명에 의해 집 에서이 사회 로봇이 과급을 받았다는 것을 알고 있으며, 이제 우리는이 아이디어의 확산을 더 잘보기 시작했습니다.이 아이디어는 경제적 관점에서 실패했지만 앞으로 몇 년과 몇 년 전에 선구자였으며 정직하게 보았습니다.

결과적으로 우리가 이것에 대해 이야기하는 이유는이 경제 실패가 얼마나 흔한 지 이야기하는 것입니다. 그리고이 경제 실패에 대한 이러한 정의는 비교적 간단합니다. 그래서 문제의 진실은 이것이 얼마나 흔한가? 상관 관계 벤처는 22000 금융을 분석했습니다. 이것이 VCS가 수행 한 모든 금융 세트입니다. 즉, VC를 얻지 못하면 VC 가이 데이터 세트의 일부가 아니므로 우리가 들어올 때 중요합니다. 그러나 긴 이야기는 회사의 4%만이 10%를 생산할 수 있다는 것이 었습니다. 이 문제의 진실은 회사의 4%만이 50 배 이상의 수익으로 10 배의 수익을 달성 할 수 있다는 것입니다. 그래서 그것은 약 96%가 실제로 큰 결과가 아니라는 것을 의미했습니다. 이를 더 낮추면 65 %가 X에서 1 X에서 0을 생산했습니다. 따라서 회사에 돈을 넣으면 돈을 잃었습니다. 당신은 합을 잃었습니다. 약 25%는 1 ~ 5 X를 달성하고 약 5% ~ 6%는 5 ~ 10 배를 달성 하므로이 스프레드에 대해 생각하는 좋은 방법입니다. 이는 65%가 모든 자본을 잃었습니다. 그리고 다른 25%에 대한 큰 자본 수익은 효과적으로 없었습니다. 그리고 약 4 ~ 5%만이 실제로 그 결과를 생성했습니다.

(11:37) Jeremy Au :

다시 말하지만, 여기서 말하려는 것은 이것이 알려진 모든 금융의 세트라는 것입니다. 그리고 그것이 어떤 수준에서 의미하는 바는이 데이터 세트에서 솔직히 캡처되지 않은 수많은 스타트 업이 있다는 것입니다. 그들은 결코 금융을받지 않거나 제도적 라운드 파이낸싱이 아닌 금융을받습니다. 그래서 사망률은 65%가 아니지만, 실제로 생각하면 95%에 가깝습니다. 여러분이 모든 사람들을 포함 시키면 창립자가되고 싶습니다. 내가 의미하는 바는 일반적으로 가장 높은 사망률은 제도적 종자 라운드로의 사전 씨앗 양자라는 것입니다. 그래서 그것은 큰 사망률 인 하나의 문입니다. 그런 다음 시리즈 A에 대한 또 다른 사망률이 있습니다. 그리고 그 후, 시리즈 A에서 시리즈 B 시리즈 B에서 시리즈 B에서 최종 출구에 이르기까지 사망률은 훨씬 작지만, 죽음은 종종 80% 사망률이 효과적으로 80% 사망률이 있다는 것입니다. 사전 종자 사이에 씨앗에 적합한 시리즈는 사전 씨앗에 적합합니다. a

그리고 나는 그것을 시리즈 A에서 시리즈 B 사이의 또 다른 50% 사망률이라고 생각합니다. 그리고 나서 나는 사망률이 시리즈 B에서 라운드에서 약간 떨어지는 것과 비슷하다고 생각하지만 여전히 상당한 양의 위험이 있다고 생각합니다. 그리고 다시 말하지만, 나는 이것이 휴리스틱이기 때문에 이것을 말하고 있지만 그것은 또한 다양합니다. 내가 방금 준이 데이터 중 일부는 미국 시장을위한 것이었다. 신흥 시장의 경우 더 힘들다. 더 어려워요. 초기 단계에서는 자금 조달이 힘들기 때문에 많은 사망률이 초기 단계에서 클러스터링되지만 창립자의 품질과 비즈니스 기회의 품질은 신흥 시장에서 더 제한적입니다. 그리고 많은 성장 자본이 없기 때문에 신흥 시장의 성장 단계 자본에 대해 우리가 알고있는 데스 밸리가 분명히 있습니다. 다시 한번, 그대로 가져 가십시오. 이것들은 내가 숫자에 대해 어떻게 생각하는지에 대해 생각하려고 노력하는 휴리스틱이며, 제도적 기금 대 비 일시적, 사전 생산 시장 적합성과 제품 시장과 미국 대 기타 신흥 시장에 따라 달라집니다. 그리고 신흥 시장에서, 당신이 상상할 때, 싱가포르, 베트남, 필리핀, 인도네시아, 말레이시아, 캄보디아, 태국 사이에는 큰 차이가 있습니다. 개별 사망 계곡과 사망률과 각 국가의 결과로 실패율의 정의에 대한 전체 대화가 있습니다.

그러나 내가 여기서 말하려고하는 것은 그것이 높다는 것입니다. 최소한, 당신이 유리 반 정도의 사람과 같다면, 미국에서 65%의 사망률이 제도적 자본을 달성하면, 당신이 그것에 대해 생각하고 정직하게 생각한다면, 아마도 90, 95%에 가깝습니다. 따라서 이것이 고위험 벤처라는 것을 이해해야합니다. 결과적으로, 우리는 창업자가되는 것이 매우 힘든다는 깊은 수준에서 인식하고 있습니다. 그리고 우리는 사업이 힘들다는 것을 알고 있기 때문에 사업을 구축하는 사람들을 정직하게 사자하고 존중합니다. 물론, 까다로운 부분은 쉬운 것처럼 보이거나 사람들이 바로 가기를 사용하여 수행 된 것처럼 느껴질 때이지만, 깊은 수준에서 창업자를 영웅으로 생각하는 이유는 우리가 어렵다는 것을 이해하기 때문에 여기서 우리가 어려운 수준에서 이해하려고 노력하고 있기 때문입니다.

(14:22) Jeremy Au :

따라서 Tom Eisenmann 교수는 실패를 분석하기가 어렵다는 세 가지 측면에 대해 큰 역할을합니다. 그것은 단일 비용 오류에 관한 첫 번째에 대해 이야기합니다. 둘째, 귀속 오류에 관한 것입니다. 물론 셋째, 진실을 파악하는 데 어려움이 있습니다.

우리가 생각하는 첫 번째 것은 여러 문제로 인해 스타트 업이 종종 실패한다는 것입니다. 물론, 내가 이것을 말할 때, 당신과 내가 그것에 대해 생각할 때, 무언가 잘못 될 때, 챌린저 셔틀이 폭발하기 때문에 매우 분명하게 들립니다. 그것은 한 가지 때문이 아니라 안전 과정, 환경, 의사 결정 및 불운에서 여러 번 실패하기 때문입니다. 따라서 여러 가지 일이 일어나기 때문에 이러한 모든 일이 발생합니다. 여러 플레이어가 결정을 내 렸습니다. 그 모든 것들이 문제를 일으키기 위해 함께 묶여 있습니다. 예를 들어, 질병에 대해 생각할 때, 우리는 누군가가 암에 걸렸다는 것을 들으면 여러 가지 다른 방식으로 그것에 대해 생각하기 때문에 그것에 대해 같은 방식으로 생각합니다. 다른 요인은 무엇입니까? 염증 때문 이었습니까? 다이어트 때문에? 수면 때문에? 스트레스 때문입니까? 방사선 때문입니까? 발생하는 여러 가지 이유가 있지만 어느 정도는 여러 가지 요인의 상호 작용이라는 것을 알고 있습니다. 예를 들어, 우리가 할 수없는 것은 바나나를 먹었다면 암이 없을 것이고, 단일 원인 때문이 아니기 때문에 모두가 당신을 비웃을 것입니다. 따라서 단일 방식으로 해결하는 것만으로는 상황이 무엇인지 진정으로 이해하기에 충분하지 않습니다. 그러나이 문제의 진실은 물론 스타트 업 실패와 우리가 가진 신문에 관해서는, 우리는 단지 한 가지 말을하고 싶다는 것입니다. 그래서 그것이 무엇이든, 우리는 한 가지만 이야기합니다. 우리는 회사가 실패하는 여러 가지 이유에 대해 이야기하고 싶지 않습니다. 결과적으로, 우리는 좋은 결과와 나쁜 결과를 단일 원인으로 과도하게 단순화하고 싶습니다.

두 번째 부분은 기본 귀속 오류입니다. 즉, 우리가 다른 사람들을 관찰 할 때, 우리는 그들, 사람들, 팀, 처형에 대한 근본적인 것에 대해 불운을 비난하는 경향이 있습니다. 그리고 우리는 환경, 행운 요인 인 상황 적 물건을 경시하는 경향이 있습니다. 물론, 그것이 다른 방법 일 때, 우리가 잘못한 사람 일 때, 우리는 오, 환경이고, 업계는 나빴으며, 우리 자신이 책임을지는 것을 무시한다는 경향이 있습니다. 물론, 그것은 끝까지 진행됩니다. 즉, 일이 긍정적 인 방식으로 일어나면 개인의 기술 덕분에 우리는 모두 환경과 관련이 없다고 말합니다. 그리고 다른 사람이 긍정적 인 것을 가지고있을 때, 그들은 그것이 어떻게 그들의 처형과 리더십이었고, 환경과 관련이없는 것에 대해 이야기 할 것입니다. 결과적으로 모든 사람이 서로를 비난하기 때문에 진실을 알아 내기가 어렵습니다. 또한 상상할 수 있듯이 많은 기밀성입니다. 이사회는 신탁 의무가 있습니다. 사람들은 종종 비밀화 계약으로 덮여 있으므로 완전한 진실이 나오는 데 시간이 걸립니다. 비즈니스 언론인들이 와서 파고 들고 관점을 갖는 데 시간이 걸립니다. 진실은, 우리는 베트남 전쟁이나 제 2 차 세계 대전과 같은 지정 학적 사건을보고 오늘날 역사가들도 50 년 동안 길을 50 년 동안, 100 년 동안 길을 가고 있는데, 제 2 차 세계 대전이 일어난 이유에 대해 여전히 논쟁하고 있습니다. 왜냐하면 제 2 차 세계 대전이 발생했기 때문에 우리는 어떻게 많은 다른 요인과 질문이 있었는지에 대해 여전히 논쟁하고 있습니다.

(17:07) Jeremy Au :

그래서, 여기서 말하려는 것은 스타트 업 실패를 설명 할 때, 우리는 모든 다른 부분에 대해 사려 깊은 각도에서 이것을 실제로보고 있다는 것입니다. 단일 요인으로 인해 여러 가지 요인으로 인해 환경과 팀의 개별 행동에 대해 명확하게해야한다는 것입니다. 마지막으로, 물론, 실패가 발생한 이유를 파악하기 위해 사실과 잔해를 분류 할 수있는 데 시간과 노력과 판단이 필요하다는 것입니다.

교수가 식별 한 6 가지 유형의 스타트 업 실패에 대해 이야기 해 봅시다. 첫 번째는 좋은 생각입니다, 나쁜 동료. 그리고 그 근본적으로 의미는 그것이 괜찮은 아이디어 였지만 팀은 운동하지 않았다는 것입니다. 문제의 진실은 다시 시작하기 때문에 팀이 운동하지 않는 모든 이유가 있습니다. 그러나 문제는 스타트 업이 좋은 생각이더라도 팀이 나쁘면 나쁜 일이 발생한다는 것입니다. 이제 나쁜 팀은 사람들이 나쁘기 때문에 일어날 수 있습니다. 개별적으로, 그들은 가난한 공연자입니다. 당신이 볼 수있는 다른 부분은 당신이 개별적으로 높은 성과를 가지고 있다는 것입니다. 그러나 올바른 구성이 아니거나 올바른 팀 구성이 없거나 정직하게는 잘 지내지 않습니다. 이것은 공동 창립자뿐만 아니라 초기 직원 인 초기 투자자 인 초기 직원들에게도 적용되는 초기 단계에서의 구성이 실제로 일어나기가 중요합니다.

솔직히 당신이 VC라면, 당신은 일종의 오류를 쓸 수있는 몇 가지 오류를 쓰자. 하나는 당신이 시장을 이해하지 못하는 것입니다. 따라서 두 명의 공동 창립자가 있고 시장을 이해하지 못합니다. 그리고 당신은 직업에 대해 배우고 있습니다. 그것은 나쁜 것이 아닙니다. 그러나 진실은, 당신이 업계에서 경험했다면, 당신은 이미 피할 수없는 실수를 알고 있으면 성공하는 방법을 알게 될 것입니다. 따라서 경험은 이점이며 경험이 없음은 올바른 태도와 올바른 겸손으로 극복 할 수있는 단점이지만 학습 곡선이 훨씬 더 필요한 산업이 있음을 인정합시다. 따라서 엔지니어링을 원하고 엔지니어링 배경이없고 엔지니어링 배경이 없다면 엔지니어링 배경이 없다면, 다른 아이디어와 예를 들어 소비자 소셜과 같은 다른 아이디어와 비교할 수있는 더 많은 노력을 기울일 것입니다.

(19:11) Jeremy Au :

당신이 상상할 수 있듯이 다른 지역은 누구입니까? 그래서 CEO는 누구입니까? 종종 우리는 공동 CEO라는 것을 본다. 그래서 누가 담당합니까? 누가 결정을 내리고 있습니까? 누가 샷을 부르고 있습니까? 당신이 두 개의 공동 CEO가있는 팀을 위해 일하고 싶지 않다면 분명히 놀랍습니다. 그러나 우리는 많은 것을 볼 수 있습니다. 우리는 시리즈 B, 동남아시아 시리즈 C 회사에서 종종 첫 번째 창립자 세트가 들어올 것이기 때문에 해결되지 않으며, 둘 다 유형 A이며, 둘 다 담당하고 싶어한다는 것을 알 수 있습니다. 그래서, 당신은 길을 따라 캔을 차고, 서로 공동 CEO라고 부릅니다. 종종 푸시가 밀릴 때, 나쁜 결정을 내려야 할 때, 좋은 결정을 내려야 할 때, 아무도 결정을 내리지 않기 때문에, 아무도 결정을 내릴 수 있기 때문에, 당신은 그것을 시도 할 수 있기 때문에 아무도 결정을 내릴 수 없기 때문입니다. 당신은 그것에 대해 뭔가를 할 수 있습니다. 당신은 그것을 실행할 수 있고, 그것이 작동하지 않는다는 것을 알게 된 다음 그것을 배우고, 좋은 결정을 내립니다. 다른 예는 이니셔티브와 같은 유연성과 같습니다.

예를 들어, 우리는 엔지니어링이없는 두 명의 공동 창립자에 대해 이야기했지만 엔지니어링 배경을 가지고있는 투자자를 데려 오지만 시간이 없거나 시간이 없거나 실제로 귀하를 지원할 시간과 에너지가 없다는 것이 밝혀졌습니다. 따라서 기술적으로는 엔지니어링 배경을 가지고 있지만 실제로는 무료로 적합하지 않습니다. 다시 말하지만, 내가 여기서 말하려고하는 것은이 초기 단계, 당신이 스타트 업의 CEO이거나 창립자라면, 당신이 물어볼 질문은이 사람을 고용하겠습니까? 이 사람을 CEO로 고용 하시겠습니까? 그것이 당신이 그것에 대해 생각하고있는 방법입니다. 이 사람을 최고 기술 책임자로 고용하고 싶습니까? 이 사람을 팀원이되기 위해 고용 하시겠습니까? 이 투자자를 이사회 멤버로 고용 하시겠습니까? 우리가 단일 고용 직원을 담당 할 때 우리는이 요구 사항을 채우는 데 필요한 사람에 대해 매우 분명하기 때문에 당신이 생각해야 할 것들입니다.

그러나 물론 문제는이 요구 사항을 채우는 것입니까? 그리고 그 질문은 공동 창립자이든 투자자이든 이사회 구성원이든 여전히 존재해야합니다. 왜냐하면 진실은 직원과 함께 있기 때문에 연간 50,000 명, 연간 100,000 명을 지불하고 있지만 공동 창립자에게는 회사의 50%를 지불하고 있습니다. 투자자의 경우 회사의 20%를 백만 달러에 지불하고 있습니다. 이것들은 당신이 가진 거래입니다. 따라서이 초기 팀과 마찬가지로 고용주와 동일한 채용 표시 줄이 있어야합니다.

이에 대한 좋은 예는 Quincy Apparel이며, 직접 소비자 작업 의류 작업을 위해 약 백만 달러를 모금했습니다. 그리고 이들은 모두 하버드 MBA 졸업생이었습니다. 그리고 그들은 무언가를 많이 식별했는데, 그것은 둘 다 여성이었습니다. 그리고 그들은 그들에게 맞는 좋은 작업 의류를 가지고 있다고 생각하지 않았습니다. 당시 직접 소비자는 정말 뜨거웠습니다. 그리고 그들은 2011 년에 설립되었으므로 당시 Bonobos는 이미 4 년 동안 주변에 있었으며 Bonobos는 캐주얼 한 측면에서 소비자 남성복에 더 많은 직접적인 성공을 거두었습니다. 그래서 그들의 관점에서 볼 때, 당신은 여성 작업 의류입니다.

그리고 불행히도, 그들은 우리가 이야기 한 트랩 중 일부에 희생되었다. 그들은 의사 결정을 매우 불분명했습니다. 그들이 결정을 내리는 데 오랜 시간이 걸렸습니다. 그들은 의류 측에서 경험이 없었습니다. 그리고 사람들이 파트너로 데려 와서 제조를 도와 주었을 때, 그들은 그 오류를 피할 수 없었습니다. 그래서 첫 번째 옷에서 그들의 디자인은 그들이 달성 한 실제 사용자 경험과 일치하지 않았습니다. 그래서, 당신이 자본이 백만 달러를 가지고있을 때, 그것은 많은 돈처럼 보이지만, 진실은 근본적인 오류를 만들 때 매우 빨리 다가 오는 것입니다.

결과적으로 회사는 문을 닫았고 모두가 계속했지만이 이야기는 Quincy 의류에 관한 것이 아닙니다. 그리고 나는 진실이기 때문에 그 이야기를 나누는 것에 대해 그들을 정말로 존중합니다. 그래서 개인적으로, 나는이 단계에서 수백 명의 스타트 업이 이미 실패하는 것을 보았습니다. 왜냐하면 팀은 근본적으로 그들이 추구하려는 것에 적합하지 않기 때문입니다.

두 번째 오류를 잘못된 시작이라고합니다. 그리고 그 의미는 당신이 당신이 제품 시장에 적합하다고 믿고 건축을 시작하고 당신이 잘못된 것을 만들고 있다는 것이 밝혀 졌다는 것입니다. 이것은 사람들이 런칭을 구축하는 데 매우 집중할 때 발생하는 경우가 많지만 고객의 요구와 요구 사항이 무엇인지 명확하지 않습니다. 그래서 그들은 고객으로서 자주 색인을 많이 사용하지만, 그들 자신도 빌더이기도하므로 자신의 Kool Aid를 마시고 자신과 몇 명의 친구가 원하는 제품을 만들고 있지만 실제로는 실제로 시장에서 실제로 필요한 것이 아닙니다.

따라서 2009 년에 설립 된 Triangulate가 될 것이며 15 억 달러를 모금했으며 데이터 중심 데이트라는 일을했습니다. 그리고 그들의 관점에서 볼 때, 그것은 매우 간단했습니다. 모든 사람들이 데이트를 원했습니다. 분명히 당시 Match.com과 기본적으로 오래된 신문 광고를 대체 한 온라인 분류 된이 모든 것들이있었습니다. 데이트를 찾고 있는데 신문을 작성하게되어 기쁩니다. 신문 광고에 돈을 지불하게되어 기쁩니다. 온라인 분류가되어 온라인 데이트가되었습니다. 이 관점에서, Triangulate 창립자는 기본적으로 말하면서, 나는 엔지니어입니다. 내가 정말로하고 싶은 것은 바이오와 모든 것에 대해 사람들을 분류하고 보는 것뿐만 아니라 우리는 사람들이 실제로 깊이 일치하고 그 데이터를 찾기를 원한다고 생각하기 때문에 사용하고 싶었습니다. 그리고 데이터가 그렇게하는 가장 좋은 방법입니다. 우리는 취미, 관심사, 싫어함, 좋아요 및 싫어하는 것과 일치 할 것입니다. 그리고 모든 사람은 좋아합니다. 좋아요, 이것은 Okcupid와 약간 비슷하지만 기본적으로 두 사람이 실제로 일치하는 데 도움이되는 Deep Data Science를 사용한다는 아이디어입니다.

다시 말해, 아마도 더 높은 품질, 더 높은 적중률 일치 알고리즘 데이트 일 것입니다. 물론, 2020 년대 후반에 우리 모두는 그것이 세상이 어떻게되었는지가 아니라는 것을 알고 있습니다. 사실, 세상은에서 나왔고, 이번에는 사람들이 Okcupid와 Match.com을 사용하고 있다는 것을 기억합니다. 그들은 많은 프로필을 작성하고 호환성을 보여주기 위해 그와 같은 퀴즈와 그와 같은 일을하고 있었지만, 세계는 사진 기반이었던 틴더 인 1 위 선수로 이동했습니다. 그리고 물론, 사람들이 스스로 프로파일 링 한 것에 대한 총알이 매우 많았습니다. 그리고 오늘날 범블과 힌지와 같은 데이트 앱의 세대를 살펴보면, 그들은 모두 match.com과 대조적이지만 문제의 진실은 실제로 그들이 모두 같은 DNA를 가지고 있다는 것입니다. 즉, 사람들이 실제로 일치하는 느낌을 갖기를 원하기 때문에 그들의 임무는 많은 다른 경기를 만들고 매우 시각적입니다.

큰 프로필 사진입니다. 그것은 나이를 보여주고, 당신의 직업을 보여주고, 당신의 키를 보여줍니다. 당신이 생각한다면, 우리가 아는 것처럼 관계를 예측하지 못하는 것은 아닙니다. Gottman 교수를보고 장기 호환성을 예측하는 것이 커뮤니케이션 스타일에 관한 것입니다. 그것은 당신의 공유 가치에 관한 것입니다. 이것들은 Triangulate 창립자가 가려고했던 것들이지만 데이트 앱을 얻을 때 슬롯을 연주하기 위해 여기에 있습니다. 나는 올바른 경기, 올바른 사람으로 운이 좋은 사람입니다. 그리고 많은 옵션을보고 싶습니다. 그리고 만약 당신이 앱이라면, 그것은 완벽한 일치이지만, 한 사람으로 만 나에게는 옳지 않지만 수백, 수천 개의 프로필과 페르소나를보고 싶습니다. 그리고 나는 감각을 갖고 싶다. 나는 까다 롭고 싶다. 나는 원한다고 느끼는 사람이되고 싶다. 나는 욕망을 느끼는 사람이되고 싶다. 그래서 나는 많은 옵션을보고 예와 아니오라고 말하고 싶습니다. 그리고 진실은 Bing, Bing, Bing입니다. 많은 아니, 일부 예, 슬롯, 게임 화, 재미 있고, 당신은 푹 빠져 있습니다.

그리고 우리 모두가 알고 있듯이 많은 데이트 앱은 앱에있는 동안 돈을 버는 것입니다. 다시 말해, 그들은 결혼하고 앱 사용을 중단 할 때 실제로 돈을 벌지 않습니다. 따라서 해당 구독, 한 달에 10, 20, Hinge Plus, Tinder Plus, Tinder Premium, 원하는대로. 이 모든 것은 비즈니스 모델을 기반으로합니다. 그것은 당신을 앱에 보관하는 것에 관한 것이지만 성공적으로 일치 할 때 반드시 돈을 버는 것은 아닙니다. 물론, 나는 그것이 너무 재미 있다고 생각합니다. 그리고 개인적으로, 나는 많은 브랜드들이 서로 경쟁자 일 것이기 때문에, 실제로는 모두 같은 회사의 일부가 있기 때문에 재미있게 생각합니다. 그래서 당신은 틴더가 있고, 당신은 힌지가 있습니다. 그것은 방지제, 많은 물고기, okcupid, match.com으로 여겨집니다. IAC의 일부였던 Match Group 이라는 회사의 동일한 회사에있는 것으로 밝혀졌으며 그리고 우리는 방금 하위 브랜드 개인 레이블을 서브 커뮤니티로 가져와 서브 풀 내에서 일치 할 수있었습니다. 그러나 더 넓은 관점에서 볼 때 큰 수영장이 있습니다. 그리고 당신은 단지 당신의 모듬 틈새 시장을 자체 선택하고 있습니다. 다시 말하지만, 창립자들은 건설을 열망하고 기본적으로 은행되어 현금을 폭파 시킨다는 것입니다.

세 번째 범주를 오 탐지라고합니다. 그리고 그 의미는 실제로 소규모 초기 그룹 또는 중간 규모의 얼리 어답터 그룹에 걸쳐 검증 된 것입니다. 다시 말해, 오류는 대량 시장에 대한 얼리 어답터의 열정을 잘못 외삽하고 있습니다. 다시 말해, 그들은 어떤면에서는 대량 시장에 너무 이르거나 대량 주류에 제품을 충분히 조정하지 않았습니다. 다시 말하지만, 이것은 또한 창립자 열망과 과신에 의해 주도됩니다. 물론 허위 시작과 잘못된 긍정적 인 긍정적 인 것의 큰 차이점은 창립자가 스스로 색인을 유지하고 매우 작은 유형을 수행하지만 시작시 잘못된 것을 구축한다는 것입니다. 나는 잘못된 긍정적 인 생각을하지만, 종종 종자 자금을 받는다 고 생각합니다. 그들은 그 초기 성공을받은 다음 그 성공을 더욱 발전시킬 수 있습니다. 결과적으로 벤처 규모 타임 라인 내에서 특히 잘 관리되지 않을 때는 실패가됩니다.

따라서 2014 년에 설립 된 Baroo는 360 만 달러를 모금했으며 기본적으로 애완 동물 서비스를하고있었습니다. 그래서 아파트 건물의 파트너십은 당신이 상상하는대로, 높은 밀도이며 기본적으로 말하면, 우리는이 건물 내의 모든 애완 동물 서비스를 서비스 할 수 있습니까? 그리고 그 경험에 대한 흥미로운 점은 당신이 상상할 수 있듯이, 그들이 초기에 성공했고, 보스턴에 있었고 그들은 잘하고있는 몇 가지 건물을 가지고 있다는 것입니다. 그들은 수익성이 높아서 새로운 시장으로 확대 할 자신감을주었습니다. 불행히도, 다행히도, 얼리 어답터가 빙고를 냈고 올바른 얼리 어답터를 때렸다는 것이 었습니다. 예를 들어, 그들은 서비스를 시작했습니다. 겨울철에있었습니다. 분명히 추워지면 개를 걷고 싶지는 않거나 애완 동물 서비스는 정말 인기가 있지만 올바른 인구 통계 인 올바른 블록을 선택합니다. 그래서 모든 것이이 블록에서 해결되었지만 보스턴의 더 많은 건물에서 복제 할 수는 없었으며, 적어도 상당한 제품 변화가 없었으며 새로운 도시로의 확장에 복제 할 수 없었습니다. 그래서 바루의 결과로, 새로운 도시로 확장 할 수 없었기 때문에 결국 실패했습니다.

다음 범주를 속도 트랩이라고합니다. 그리고 그 의미는 제품 시장에 적합한 초기 세트로 시작한다는 것입니다. 공격적인 확장 기회가 있습니다. 그래서 창립자와 팀과 경영진은 실제로이를 위해 가서 초기 원래 시장을 포화시키고 인접한 시장으로 확장을 시작하여 지리적으로 또는 다른 제품 범주로 확장하여 모든 것을 차게합니다. 그리고 이것은 많은 유형의 비즈니스에 승자가 모두 역동적이라는 이해에 의해 매우 중요합니다. 비즈니스에는 상당한 네트워크 효과가 있습니다. 그리고 그 의미는 우리가 추가하는 모든 추가 사용자에 대해 이전 사용자를 위해 제품을 더 좋게 만듭니다. 결과적으로, 우리는 그 플라이휠이 매우 잘 회전하고 있다고 생각하지만, 더 빠르게 성장할수록 더 빠르게 성장할 수 있습니다.

불행히도, 당신이 상상할 수 있듯이, 이것은 두 가지를 가져올 수 있습니다. 즉, 당신이 빠르게 성장하고 라이벌을 끌어들이는 것입니다. 그리고 사람들은 경쟁하기 시작하고 가격 경쟁이 이루어지고 여백이 떨어집니다. 그래서 우리는 항상 그것을 봅니다. 예를 들어, 우리는 전 세계의 빠른 상업에서 그것을 보았습니다. 사람들은 전염병과 많은 사람들이 붐비고 많은 경쟁, 가격 전쟁, 아무도 돈을 버는 동안 많은 의미가있는 것처럼 느꼈습니다. 그래서 그것은 그것에 대한 한 가지 측면입니다. 물론 스피드 트랩을 겪을 때 매우 무질서한 회사를 짓고 있습니다. 사람들이 성장을 위해 돈을 쓰고 있지만 반드시 수익성에 초점을 맞추지 않기 때문에 정말 좋은 문화는 아닙니다. 아무도해야 할 일에 실제로 집중하지 않았습니다.

그리고 그 결과, 회사가 효과적으로 실속되는 상황에 처하게됩니다. 내가 의미하는 바는 최상위 라인이 커질 수 있고 GMV가 성장할 수 있지만 수익성은 정직하게 나쁘다는 것입니다. 그들은 많은 돈을 피우고 있습니다. 그리고 이것은 자금 조달 시장에서 말할 때, 우리는이 자본의 배치에 대해 걱정하기 때문에 더 많은 자본을 제공하지 않을 때, CEO가 결과적으로 더 많은 자본을 조달 할 수 없을 때, 당신은 그 기능이 무엇이든, CEO가 브레이크를 치는 경향이 있다는 것입니다. 그리고 우리는 동남아시아에서 모든 사람들이 피드백을주는 것과 같은 모든 것을보고 있습니다. 그리고 CEO는 우리가 빨리 성장해야한다고 말합니다. 제한된 시간이었고, 기회를 기대하고, 라이벌, 먼저 와서 먼저 봉사했습니다. 우리는 승리, 지배, 정복, 확장, 착륙, 새로운 깃발을 심어야합니다. 그 모든 것들이 발생합니다. 그리고 상황이 무너 지나요? 그리고 그것이 해고가 일어나는 곳입니다.

그래서 우리는 fab.com에서 그것을 보았습니다. Fab은 2011 년에 설립되었으며 플래시 판매 전자 상거래를하고있었습니다. 그리고이 남자는 산 위에 있었다. 그는 다양한 잡지 표지에있었습니다. 그는 곡선보다 앞서있었습니다. 그들은 3 억 3,300 만 달러를 모금했으며 10 억 달러의 평가에 효과적으로 도달했습니다. 그래서 유니콘이 있었고 회사 전체가 더 많은 자본을 제공하기를 원하지 않았기 때문에 회사 전체가 파산했습니다. 수익성을 달성하기 위해서는 믿기에는 너무 많은 방법이 있습니다. 돈이 사라지고 핵심 시장이 포화되고 있으면 수익성을 달성하기에는 너무 많은 노력이었습니다. 그들은 피벗 등이 있었고 모든 것이 무너졌습니다. 다시 말하지만, 이것은 회사가 너무 빨리 성장하는 기능입니다.

다섯 번째 카테고리는 도움이 필요합니다. 그리고 그것이 기본적으로 의미하는 바는 일반적으로 일이 잘못된다는 것입니다. 따라서 회사는 성장 단계에 있으며 회사는 축소되었습니다. 그들은 너무 빨리 자라지 않았지만 여전히 뭔가 잘못되었습니다. 그래서 그들은 고객 기반을 키우면서 제품 시장 적합을 유지할 수 있었지만 때로는 일이 정직하게 불운 일 수 있습니다. 그리고 우리가 본 것은 때때로 경제와 경제와 거시 경제가 발생한다는 것입니다. Biotech는 1990 년대 자금 조달 측면에서 큰 침체를 겪었습니다. Cleantech는 2000 년대에 큰 침체를 겪었습니다. 그리고 분명히, 우리는 2022 년, 2023 년에 제로 금리 정책의 큰 역전이 있었는데,이 금리가 상승하게되었지만 결과적으로 성장 단계와 심지어 전 세계 초기 단계에서 건조하고 큰 하락을위한 자금이 증가했습니다.

결과적으로,이 다운 초안, 매크로 수준에서 하향 운동량의 파열, 업계 및 자금 조달 수준은 스타트 업이 시작되기 때문에 종종 18 개월에서 2 년의 자금 조달 타임 라인이 있으며이 취약한 기간 동안 그들은 추적에 있다고 생각했습니다. 그들은 돈을 모을 수 있다고 생각했습니다. 그리고 부문은 모든 것이 똥으로갑니다. 그리고 그들은이 나쁜 타이밍 이었기 때문에 단지 죽었습니다. 예를 들어, 우리는 또한 전염병이 그 좋은 예라고 생각했습니다. 가정 또는 개인 관리 서비스 제공에 중점을 둔 많은 회사가 있습니다. 그리고 전염병이 일어 났고 당신은 기본적으로 모든 사람이 격리되어 있었기 때문에 모든 사람의 수익을 차단했습니다. 모두가 집에 머물렀다.

(32:37) Jeremy Au :

모두가 예산을 두려워합니다. 따라서, 특히 2020 년과 2021 년에 전염병의 많은 직접 소비자 서비스에 대한 많은 비용이 드는 비용이 많이 듭니다. 이것은 잘못된 고용으로 분명히 복합 될 수 있습니까? 그렇습니다. 잘못된 관리 고용, 기능 장애 팀, 경영진 리더십이지만 기본적으로 회사는 근본적으로 건전하지만 불운이 있습니다. 발생합니다.

여섯 번째 유형을 계단식 기적이라고합니다. 계단식 기적은 당신이 엄청나게 큰 비전을 가지고 있고 우리가 이것을 보았을 때, 그리고 그들은 많은 자본, 수억 달러를 모금하지만, 진실은 그들이 죽을 때, 그 시점에서 소비자의 견인력이 거의 없었습니다. 우리는 종종 기술적 위험이 많고 특히 카리스마 있고 매우 편안한 자본을 조달하는 설립자들에게 ​​심해 기술 회사, 특히이를보고 있습니다. 내가 의미하는 바는이 회사들이 같은 플레이 북을 가지고있는 경향이 있다는 것입니다. 그래서 그들은 기본적으로 세상을 변화시키는 기본 기술을 구축하기를 원합니다. 둘째, 그 새로운 세계의 새로운 방식을 채택하기 위해 비판적인 사회를 설득하는 것입니다. 셋째, 그들은 종종 배포하고이를 수행하기 위해 기업이나 파트너와 파트너 관계를 맺어야합니다. 넷째, 그 비전의 큰 감각 때문에 규제 승인을 받아야한다는 것입니다. 마지막으로, 그들은 많은 자본을 모금합니다.

내가 이것을 말할 때, 당신은 일종의 당신과 비슷합니다. 잠시 기다려, 성공하지 못합니까? 그렇게 한 위대한 회사가 너무 많지 않습니까? 우리는 테슬라에서 그런 일이 일어나지 않았습니까? 다시 말하지만, 전기 자동차는 사람들이 전기 자동차를 사도록 설득합니다. 그런 다음 규제 기관이 배터리를 설정하고 규제하고 배포를 가져 와서 많은 돈을 모아야했습니다.

Elon Musk 회사 인 SpaceX 와도 동일하지 않습니다. 나는 그가 같은 플레이 북 세트, 같은 이해 세트를 가지고 있다고 생각합니다. 그러나 다시, 당신은 당신이 엔지니어링 해야하는 재사용 가능한 로켓 의이 개념을 구축하고 있습니다. 그런 다음 정부가 구매하도록 설득해야했습니다. 그런 다음 사람들에게 페이로드를 넣도록 설득해야했습니다. 그런 다음 Lockheed Martin과 다른 경쟁자들의 경쟁을 유발하지 않아야합니다. 솔직히 말해서, 러시아가 러시아 우주 산업과 미국 우주 산업 사이의 분리로 인해 서비스를 제공 할 수 없다는 희망을 갖고 결국에는 10 년 전의 표준이었습니다. 그리고 당신은 다시 많은 돈을 모금합니다. 그래서 SpaceX는 성공입니다. Federal Express는 그 시점에서 설립 된 또 다른 성공입니다. 그들은 또한 사람들이 빠른 배달 비용을 지불하고, 많은 자본을 조달하고, 배달 및 패키지 배달 및 많은 사람들의 파트너를 파괴 할 것이라고 믿었습니다. 많은 다른 승리 가이 플레이 북에서 나옵니다. 그러나 진실은 많은 실패가 있다는 것입니다.

우리는 위성 통신을 위해 이리듐에서 그것을 보았습니다. 그래서 당시에는 거대한 위성 전화였습니다. 그리고 기본적으로,이 개념은 당신이 전 세계 어디에나 있다면 세계 어디에서나 데이터를 호출하고 사용할 수 있다는 것입니다. 솔직히 SpaceX의 서브 세트 인 StarLink처럼 보입니다. 그러나 그것은 곡선보다 앞서있었습니다. 그것은 수억 달러를 모금했으며, 아무도 그것을 구입하지 않았기 때문에 아무도 그것을 사지 않았습니다. 그것은 그 시대보다 앞서 있었고 아무도 그것을 정말로 필요로하지 않았습니다. 그리고 Iridium은 결국 미국 정부와 군사 요구 사항에 의해 매입 되었기 때문에 파산으로부터 구원 또는 구원을 받았습니다. 따라서 그 이리듐 위성은 여전히 ​​전 세계를 여행하고 있으며 이제 우리는 스타 링크를 가지고 있습니다. 따라서 이것은 곡선보다 거의 1 년에서 20 년 앞서는 것과 같습니다.

우리는 Segway의 경우, 전기 이동성을 위해, 당신이 상상할 수 있듯이, 사람들은 Segway를 가지고, 미래, 모든 사람들이 Segway를 사용하고, 운전하지 않을 것이며, 순환하지 않을 것이며, 우리는 Segway를 사용할 것임을 알았습니다. 그리고 경찰이 공항의 일부 사람들을 사용하는 버디 영화 코미디를 제외하고는 아무도 Segway를 사용하지 않습니다. 그것은 실제로 누구에게나 사용하지는 않지만, 배터리 시간 개인 이동성, 시간, 자이로 스코프,이 모든 것을 보내야하기 때문에 그 당시 혁명적이었습니다. 그리고 분명히 오늘날 우리는 일종의 전기 자전거와 함께 돌아 오는 것입니다. 이제 우리는 개인 이동성 인 자율 주행 차를 가지고 있습니다. 그래서 그런 것처럼 보이는 많은 것들이 있습니다.

우리는 또한 Webvan을 가지고 있으며 Amazon.com (Amazon.com)이 거의 10 년 전에 시작되었지만 온라인 식료품을하고 싶었지만 아마존 이전에도 상상되었습니다. 그래서 그것은 책조차하지 않았습니다. 식료품을하고있었습니다. 사람들은 전화 접속이 없었습니다. 사람들은 GPS가 없었습니다. 모든 것을 구축하는 것은 정말 어려웠습니다. 그러나 결과적으로 Webvan은 실패했지만 아마존은 성공했습니다. 그리고 또 다른 10 년 동안 빨리 전달하면서 Redmart는 싱가포르에서 많은 자본이 필요하더라도 성공했습니다. 가장 수익성있는 사업은 아닙니다. 그리고 이제 사람들은 인도네시아와 동남아시아에서도 그 일을하려고 노력하고 있습니다. 다시 말하지만, 당신은 이것들이 실제로 계단식 기적 인 것을 볼 수 있습니다. 서로를 곱하고 실제로 일어나는 일을하려면 여러 가지 고위험 요소가 필요합니다.

(36:44) Jeremy Au :

그래서 제가이 6 가지에 대해 이야기하는 이유는 우리가 창립자 또는 팀원이나 경영진 또는 VC로서 회사가 성공하기를 원하기 때문에 성공 요인을 성공적으로 추진하고 싶고 성공 요인에서 공부하고 싶지만 실패가 발생하기 때문에 많은 성공을 거두었 기 때문에 성공을 거두기를 원하지만 실패가 발생하지 않기 때문에 많은 성공을 거두고 싶기 때문입니다. 그리고 피하는 실수는 눈에서 직접 실패를보고 싶지 않기 때문에 발생합니다.

우리는 우리가 자주 보는 문제가 무엇인지 정확히 설명하고 싶지 않습니다. 그리고 이것은 창립자들이 종종 가족과 친구들의 비 승인에 직면하기 때문에 창립자들이 가질 수있는 피드백 거품을 입력하는 곳입니다. 왜 이봐, 왜이 미친 일을하고 있습니까? 그래서, 당신은 잘 알려지지 않았지만 반대편에는 캠프에 있고 당신을 지원하는 사람들도 있습니다. 그들은 당신을 사람으로서 당신을 지원하기 때문에 당신을 지원하고 있습니다. 그리고 진실은 창립자 주변에 사람들이 거의 없다는 것입니다. 여기서 당신은 개인적으로 당신을지지하는 고문이 있습니다. 그들은 회사가 성공하기를 원하고, 시간을 보내고 있으며 비즈니스를 완전히 이해하는 데 필요한 경험을 가지고 있습니다. 그리고 당신이 이런 것들을 가지고 있지 않다면, 그것은 일종의 무너지고 있습니까?

내 말은, 당신은 회사가 성공하기를 원하는 사람을 상상할 수 없지만 개인적으로 당신을 신경 쓰지 않습니다. 글쎄, 그것은 끔찍한 고문입니다. 당신을 개인적으로 걱정하는 사람들이 있지만 경험이 없으므로 많은 나쁜 조언을 주지만 진정한 진정한 방식으로 제공합니다. 이것들은 모두 실패하는 끔찍한 방법이며, 우리는 그 때문에 실패하고 싶지 않습니다. 그래서 제가 실제로 말하는 것은 실패가 발생하는 이유에 대한 구체적인 예에 ​​집중해야한다는 것입니다. 그리고 원인의 클러스터는 무엇입니까? 그리고 이것은 Tom Eisenmannn 교수 가이 클러스터를 나열하는 놀라운 작업을 수행 한 곳입니다.이 6 가지 문제를 피하면 적어도 구멍에 빠지지 않을 것이며 이러한 것들을 피하고 성공을 위해 최적화 할 수 있다는 것을 알고 있습니다.

결론적으로, 나는 단지 경제적 인 것이 아니기 때문에 실패에 대해 나누고 있습니다. VC로서, 20 명 중 19 명 중 19 명은 실패했지만 20 명 중 1 명만 성공했습니다. 확신하는. 내 말은, 그것은 그것에 대해 생각하는 아주 좋은 포트폴리오 방법입니다. 그러나 VC로서 분명히 경제적으로 성공률을 극대화하고자합니다. 확신하는. 그래서 당신은 이것에주의를 기울이고 이것에 대해 사려 깊고 있기를 바랍니다. 그러나 나는 이것에 대해 생각하는 창립자와 운영자와 창립자가되기를 원하는 사람들을 위해 이것에 대해 이야기하고 있습니다. 이는 경영진의 실패가 발생하는 이유에 대해 매우 사려 깊습니다. 신문을 열고 무언가가 실패한 것을 볼 때, 당신은 같은 말을해야합니다. 이것은 한 가지 관점입니다. 그러나 더 깊은 관점은 무엇입니까? 내부자의 관점은 무엇입니까? 시간이 지남에 따라 반대의 현실에 대한 지식의 이점으로 경험의 이점을 가진 후시의 이점을 가진 경영진의 관점은 무엇입니까? 우리가 가진 교훈은 무엇입니까?

그래서, 내가 여기서 말하려고하는 것은 내가 준 사례가 종종 5 ~ 10 년 전에 많았다는 것입니다. 그러나 진실은 그들이 데이터를 가지고 있었고 창립자들은 이제 그러한 경험을 편안하게 공유하고 있기 때문입니다. 그러나 그 실패의 패턴은 오늘날에도 여전히 존재합니다. 그리고 나는 이러한 실패 패턴이 내 관점에서 더 발달 된 생태계에서 더 잘 알려져 있다고 말할 것입니다. 그래서 제가 의미하는 바는 샌프란시스코 나 뉴욕에있을 때 종종 이러한 이야기가 있었고 이들은 모두 하하 디너 파티라는 것입니다. 이것들은 동화 나 도덕 이야기로, 내가 그것을 더 쉽게 느끼고 그것을 알고, 그것을 내릴 수있게하는 도덕 이야기입니다. 이 6 개의 정확한 클러스터를 몰랐지만, 당신은이 이야기를 충분히 듣고 당신은 좋아합니다. 좋아, 나는 그것을 얻는다. 그리고 모든 사람은 그것을 2 ~ 5 ~ 10 가지 다른 유형의 클러스터로 세분화 할 수 있지만, 그 실수를 알고 있습니다.

그러나 흥미로운 점은 동남아시아와 같은 신흥 시장에있는 사람들에게 또는 당신이 어디에 있든, 당신이 처음 창립자 인 경우, 당신이 새로운 수직에서 처음 창립자가된다면, 내가 당신에게 도전하려는 것은 미국 에스코시 스템에서 Harvard Business School이 수행 한 연구에서 얻은 연구에서 배울 수있는 기회라는 것입니다. 그리고 이것들은 미국 측의 실패 패턴이 아니지만, 이것들은 자연스럽게 존재하게 될 복제, 티밍, 인간, 리더십, 성장률, 유기적 문제입니다. 그리고 우리가 그들을 피하려고 할 수 있다면, 우리가 모퉁이를 둘러 볼 수 있다면 솔직히 우리는 얼굴에 총을 맞지 않을 수 있습니다.

(40:25) Jeremy Au :

이 메모 에서이 6 가지 유형의 시작 실패에 대해 공유하고 싶습니다. 그리고 기회가 있다면이 책을 사서 사십시오. 읽을 것들이 너무 많아서 승리 할 때 읽기가 어려운 책입니다. 총알이 해고 된 후 총알을 잡으려고 노력하는 것과 같은 느낌이 들기 때문에 실패 할 때 읽기 어려운 책이지만, 책을 확인하고 에피소드 내부에서 책을 확인하는 것이 좋습니다. 링크가 것이며 가능하다면이 책을 살 수있는 기회를 확인해야합니다.

그 메모에서, 정말 감사하고 주변에서 뵙겠습니다.