Ilya Kravtsov : 첫 번째 창립자 실수, 멘토링 접근 및 시장 확장 경제학 -E134

나는 그 경우 다른 창립자들과 이야기하는 것이 가장 중요하다고 생각합니다. 특히 처음으로 창립자라면 비슷한 문제를 겪고있는 다른 창립자가 너무 많다는 것을 알지 못하고 끊임없는 투쟁이며 이것은 처음에는 알지 못하는 것입니다. 창립자들은 회사 나 컨설팅에서 성공적인 배경에서 왔으며 항상 정상에 있었고 스타트 업을 시작했을 때 그들은 박살지고 많은 사람들에게 극복하기가 어렵지만 동료들과 대화를 시작하면 그것이 정상적인 것을 깨달았습니다. 당신이 항상 열광하고 열정적 인 것은 매우 드 rare니다. 그것은 항상 끊임없는 투쟁이며 당신은 그것과 함께 살 수 있어야합니다. -Ilya Kravtsov

Ilya Kravtsov는 모바일/인터넷 공간 내에서 숙련 된 전문가로서 TMT 관리 컨설팅, 통신 및 IT 스타트 업 사이에 15 년이 넘는 경험이 분열되어 있습니다.

게스트 관리 솔루션을 전문으로하는 싱가포르 기반 기술 회사 인 Pouchnation 의 창립자이자 CEO였으며 Plug and Play Accelerator Indonesia Antler 의 BOCHNATION 의 BOD 회원 및 고문입니다 . XL-Axiata 의 상업 전략 책임자 , 2 BLN USD 수익 통신 운영자 및 TMD (Telecoms-Media-Digital) 산업에 중점을 둔 신흥 시장의 주요 자문 회사 인 Delta Partners 다른 경험으로는 다음과 같습니다. 동남아시아 (Ruvento, Investidea)의 여러 벤처 캐피탈 펀드 및 General Electric .

Ilya는 국제 경영학 ( Rotterdam School of Management - CEMS 및 Bocconi University)과 과학 학사 학위를 취득했으며 경제학 학사 ( Bocconi University ).

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Jeremy Au : (00:30) 이봐, Ilya, 쇼에 오신 것을 환영합니다.

Ilya Kravtsov : (00:32) 안녕, 제레미, 어떻게 지내세요?

Jeremy Au : (00:33) 좋아요! 당신이 동남아시아의 많은 창립자 였기 때문에 당신을 갖게되어 정말 기쁩니다. 그래서 나는 당신의 여행과 당신이 길을 따라 배운 것을 공유하게되어 정말 기쁩니다.

Ilya Kravtsov : (00:44) 감사합니다. 감사합니다. 여기에있어서 기쁩니다. 다가오는 창립자들을위한 통찰력을 공유하게되어 기쁩니다

제레미 au : (00:49) 그래. 엄청난. 그래서 아직 당신을 모르는 사람들에게는 어떻게 자신을 전문적으로 소개하겠습니까?

Ilya Kravtsov : (00:55) 제 이름은 Ilya입니다. 저는 Pouchnation의 CEO입니다. 실제로 Pouchnation은 두 번째/세 번째 스타트 업이므로 연쇄 기업가입니다. 경영 컨설팅 분야에서 경력을 시작했고 그것이 저에게는 아니고 동남아시아에서 약 10 년 동안 기업가가되었다고 결정했습니다.

Jeremy Au : (01:16) 굉장합니다. 동료 전 관리 컨설턴트로서 왜 초기에 관리 컨설팅을 했습니까?

Ilya Kravtsov : (01:24) 나는 밀라노에서 대학을 졸업했으며 모든 비즈니스 스쿨에서 모든 비즈니스 스쿨을 확보하도록 강요합니다. 모든 비즈니스 스쿨의 순위에 좋습니다. 그런 의미에서 기업가가되는 것보다 훨씬 낫습니다. 어쨌든, 나 자신과 많은 친구들이 많은 경영 컨설팅 역할을 위해 인터뷰를 해왔으며, 경력을 시작하는 것은 흥미로운 방법이라고 생각했고 학습 곡선은 꽤 좋을 것이라고 생각했습니다. 다른 한편으로, 나는 아직 어렸고 여행하고 싶었고, 많은 다른 것들을보고 싶었습니다. 그 당시 나는 여전히 이탈리아에 기반을두고있었습니다. TMD (통신, 미디어 및 디지털)를 전문으로하는 부티크 컨설팅 회사 에서이 제안을 받았으며 이탈리아에서 남아프리카로 이동할 수있는 위치를 제공했습니다. 내가 어떻게 거절 할 수 있습니까? 흥미 진진하게 들립니다. 당신은 방금 대학을 마쳤습니다. 당신은 완전히 다른 대륙에 가서 많은 새로운 것을 발견합니다. 방금 바로 뛰어 들었습니다

Jeremy Au : (02:21) 시작 버그가 어떻게 당신을 비롯한지에 대해 공유 할 수 있습니까?

Ilya Kravtsov : (02:25) 예. 나는 컨설팅을하고 있었지만 그때까지 약 3 년/4 년이 될 것입니다. 이곳에서 반복적 인 것들을보기 시작했습니다 - 슬라이드 위로 미끄러 져 나가고, 당신은 나에게 다른 곳을 둘러보기 시작합니다. 나는 많은 동료들이 가거나 다른 일을하기로 선택한 MBA를 할 수 있도록 선택했습니다. MBA는 이미 비즈니스에 두 개의 석사 학위를 받았기 때문에 나에게 의미가 없었습니다. 그래서 나는 그것이 과잉이라고 생각했습니다. 나는 MBA에 100,000을 소비하는 대신 스타트 업에 100,000을 소비하고 학습이 좋기를 바랍니다. 나는 처음에 학습 경험으로 받아 들였다. 제가 창립자가되기로 결정한 순간 Instagram이 10 억 달러에 16 명의 직원으로 구매했을 때 2012 년이었습니다. 많은 사람들이 그것을 기억하지 못하지만 소식을 기억합니다. 나는 흥미로운 것을 탐험 할 시간이라고 말했고, 이제는 손을 더럽 힐 시간입니다.

Jeremy Au : (03:31) 처음으로 만든 스타트 업에 대해 더 알려주세요.

Ilya Kravtsov : (03:33) 나의 첫 스타트 업은 매우 흥미로웠다. 2012 년에 아주 일찍였습니다. 저는 당시 싱가포르에 살고 있었고 컨설팅의 동료들과 함께 사임하기로 결정했습니다. 우리는 디지털 공간에서 수행 할 수있는 일에 대한 다양한 아이디어를 찾고 있었고, 다른 시장도 그 당시 인도네시아가 '시장'이라고 결정했습니다. 나는 싱가포르를 떠나 인도네시아로 이사했으며 첫 번째 스타트 업은 F & B 공간을 디지털화하는 것이 었습니다. 우리가하는 일은 종이 충성도 카드, 펀치 카드를 대체하는 것이 었습니다. 커피를 구입할 때, 스탬프를 받고, 스탬프 10 개, 커피를 무료로 얻습니다. 우리는 디지털화하고 앱에 올려 놓고 커피를 구매하고 QR 코드를 스캔하고 스탬프를 디지털 방식으로 수집 할 수 있습니다. 우리는 2012 년 인도네시아에서 전자 지갑이나 QR 코드 이전의 방법이었던 인도네시아에서이를 시작했습니다. 우리는 그런 의미에서 개척자와 같습니다. 당시 시장 점유율의 70%가 BlackBerry에있었습니다. 우리의 첫 번째 앱은 BlackBerry에있었습니다. 이제 기억한다면 정말 흥미로 웠습니다. 우리는 그렇게했고 상인 측에서 좋은 성공을 거두었으므로 우리는 플랫폼에서 약 800 명의 판매자를 얻었지만 고객 참여 측면에서는 매우 어려웠습니다. 우리는 점점 더 많은 자금이 필요했습니다. 그 당시 VC는 없었습니다.… 아주 적은 소수라고 생각합니다. 그것은 나의 첫 스타트 업이었다

Jeremy Au : (05:13) 그래, 그 날이었다. 2012 년에 여전히 BlackBerry가 있었을 때를 기억하고 모두가 서로 BBM과 코드를 공유하고있었습니다.

Ilya Kravtsov : (05:23) 예, 인도네시아에서 BlackBerry Messenger는 BlackBerry Messenger 사용 측면에서 세계 최고의 국가였습니다. 그 후, Emtek은 심지어 Blackberry에서 그것을 샀기 때문에 흥미로 웠습니다.

Jeremy Au : (05:35) 그래, 그래서 무슨 일이 있었나요? 당신은 당신이 당신이 자금 조달 측면에서 사용자 취득을 얻기 위해 고군분투하고 있다고 말하고 있었는데, 이는 실제로 시장에 갈 수있는 두 곳이있는 많은 곳에서 어려운 부분입니다. 그러니 무슨 일이 있었는지 더 알려주십시오.

Ilya Kravtsov : (05:49) 우리는 첫 번째 실수를 깨달았습니다. 우리의 의미에서 우리는 상인이 더 많이 획득할수록 가맹점이 충성도 프로그램을 홍보 할 것이기 때문에 고객이 더 많이 따를 것이라고 생각했습니다. 우리의 주요 노력은 실제로 소비자 측면에 있지 않았지만 가맹점이 우리에게 돈을 지불했기 때문에 상인을 인수하는 데 더 많은 노력을 기울였습니다. 커피 장소의 소유자가 탑승했지만 상점의 직원은 탑승하지 않았기 때문에 실수였습니다. 일어난 일은 우리가 상인 측에서 많은 견인력을 얻었지만 소비자 측에서 견인력을 얻지 못했다는 것입니다. 나는 그것이 그 당시에 배운 핵심 교훈이라고 생각합니다. 우리는 약 1 년 반 동안 그 스타트 업을 2에 가깝게했습니다. 그 시점에서, 우리는 우리가 할 수 없다고 결정했습니다. 그리고 우리는 그 당시까지 이미 두 시장으로 확장했기 때문에 인도네시아와 필리핀에서 존재했습니다. 필리핀 운영은 200 개의 매장과 같은 큰 가맹점을 얻었 기 때문에 조금 나아졌습니다. 그때까지는 거의 파손도 없었지만 인도네시아는 휴식과는 거리가 멀었습니다. 그래서 우리는 인도네시아에서의 작전을 중단해야했고, 나는 급여없이 2 년 동안 돈을 벌기 위해 돌아 가야했고, 몇 년이 지난 후에는 정말 힘들어 졌기 때문에 필리핀에서 소규모 개발 팀을 유지하고 필리핀에서 일자리를 찾아야했습니다. 그것이 첫 사업을 시작할 때 종종 종종 끝나는 방식입니다.

제레미 au : (07:24) 그래. 1 년 또는 2 년의 저축을 절약하고 일을 할 수 있다면 좋고, 작동 할 수 없다면 충분하지 않으며 힘든 일이기 때문에 많은 사람들에게 현실입니다.

Ilya Kravtsov : (07:36) 예. 요즘에는 그 당시보다 자금을 얻는 것이 더 쉽습니다. 그 당시, 나는 우리가 총 60,000 달러를 자금으로 받았다고 생각합니다. 그 당시에는 많은 돈이었습니다. 전체 생태계가 훨씬 더 발전되어있어 빠른 점검을 쓸 수있는 많은 천사들이 있기 때문에 이제는 훨씬 더 다릅니다. 조금 다르다고 생각하지만 배운 어려운 교훈입니다. 당신은 당신이 키우는지 확인해야합니다. 당신이 모금하지 않으면, 특히 초기에는 사업을 계속하기가 어렵습니다.

Jeremy Au : (08:06) 고전적인 문제이기 때문에 닭고기와 계란에 대해 조금 이야기합시다. 당신은 그것을 한 시장에서 작동시키지 않았고 필리핀의 두 번째 시장으로 확장하지 않으며, 우리가 새로운 시장을 계속하고 걱정하지 말고, 첫 번째 시장은 나중에 경제를 알아낼 것입니다. 새로운 시장으로 확장되기 전에 한 시장에서 유닛 경제학을 먼저 고치는 것 같아요. 내가 방금 말한 것에 대해 어떻게 생각하십니까?

Ilya Kravtsov : (08:40) 나는 그것이 당신이하고있는 비즈니스와 시장 규모가 얼마나 큰지에 달려 있다고 생각합니다. 우리 사업에서 우리는 아직 한 시장에서 모델이 잘 작동하는 것을 입증하지 않았기 때문에 필리핀에 너무 일찍가는 실수를했다고 생각합니다. 이미 다른 시장으로 가기로 결정했지만 기회가 있었으므로 그렇지 않은 이유는 무엇입니까? 저에게도 창립자도 멘토링 할 때 항상 귀하의 시장 규모가 실제로 크고 우리의 경우 F & B 상점, 커피 장소, 방대한 규모였습니다. 당신은 정말로 한 곳에서 오믈렛을 깨뜨려야한다면 확장 할 수 있습니다. 그런 다음 분명히, 당신이 라인을 내려다 보면, 나중에 춤과 예술가와 콘서트였던 사업을 시작한 사업은 한 국가의 시장 규모가 크지 않을 수도 있기 때문에 다른 비즈니스였습니다. 또한 지역 사람들이 지역 투어를하고 예술가들이 글로벌 투어를하고 한 번에 여러 국가를 다루고 있기 때문입니다. 나는 당신의 비즈니스가 무엇인지 정말로보고 그 접근 방법을 보게 될 것입니다. 나는 그것이 항상 서면 규칙이 있다고 말하지 않을 것입니다.

Jeremy Au : (09:47) 그래, 그것은 많은 의미가 있으며 많은 창립자들에게 ​​좋은 조언입니다. 오늘은 우리는 그것을 실패라고 부를 것입니다. 직장으로 돌아가는 것은 어땠습니까? 나는 그 과정을 거친 두 명의 창립자를 알고 있습니다.

Ilya Kravtsov : (10:01) 나에게 일어난 일이 끔찍하다고 생각합니다. 우리는 기금을 모으지 않았고, 5/6 명의 직원을 유지했으며 자립 할 수 있었지만, 나는 일할 수없고 오랫동안 수입을 얻지 못한다는 것을 이해했습니다. 직업을 찾기 전에 시간을내어 압축을 풀고 일부 사람들을 만나야했습니다. 나는 두 달이 걸렸고 계곡으로 가서 사람들, 더 많은 기업가들과 만나기 위해 그 스타트 업 호스텔 중 하나에 머물 렀습니다. 내가 많은 창립자들을 만났고 그들은 그들의 문제에 대해 나에게 말했기 때문에 매우 안심하고 있었고, 그 당시 동남아시아에는 많은 창업자들이 너무 외로워지고 있었기 때문에 매우 흥미로운 일이었습니다. 왜냐하면 많은 창업자와 나는 실패한 사람이라고 말했지만 일단 여러 스타트 업을 통해 실패했고 다시 실패한 사람들을 발견 한 후에 다시 한 번 라인을 추적하는 용감을주었습니다. 나는이 휴식을 취했고 몇 명의 헤드 헌터에게 다가 갔다. 나는 좋은 이력서를 가지고 있었고 스타트 업을하는 것은 실제로 많은 경우 기업들이 볼 수 있습니다. 나는 인도네시아에서 두 번째로 큰 통신 사업자 인 XL-Axiata의 상업 전략 책임자 인 전략 책임자로 역할을 맡았습니다. 그것을 시도해 보지 말고 약 2 년 동안 그들과 함께 있었습니까?

Jeremy Au : (11:30) 그 당시에는 빨려 들었을 때 심리학을 어떻게 관리 했습니까? 당신은 휴가를 가졌고, 친구와 이야기를 나누었습니다. 어떻게 휴식을 취했습니까?

Ilya Kravtsov : (11:39) 그 경우 가장 중요한 것은 다른 창립자들과 대화하는 것입니다. 특히 처음으로 창립자라면 비슷한 문제를 겪고있는 다른 창립자가 너무 많다는 것을 알지 못하고 끊임없는 투쟁이며 이것은 처음에는 알지 못하는 것입니다. 창립자들은 회사 나 컨설팅에서 성공적인 배경에서 왔으며 항상 정상에 있었고 스타트 업을 시작했을 때 그들은 박살지고 많은 사람들에게 극복하기가 어렵지만 동료들과 대화를 시작하면 그것이 정상적인 것을 깨달았습니다. 당신이 항상 열광하고 열정적 인 것은 매우 드 rare니다. 그것은 항상 끊임없는 투쟁이며 당신은 그것과 함께 살 수 있어야합니다. 당신이 그와 함께 살 수 없다면 그 직업은 당신을위한 것이 아닙니다. 그때 나는 사람들과 이야기하고 그것을 깨닫기 시작했을 때, 그로 인해 내가 한 일을 이해하는 데 많은 도움이되었지만 효과가 없었지만 그것이 순전히 내 잘못이라는 의미는 아닙니다. 시장은 준비되지 않았고, 자금 지원 상황이 준비되지 않았으며, 많은 다른 요소들이 있었을 것입니다. 타이밍은 비즈니스를 시작하는 데 매우 중요하며 이것이 제가 알고있는 것입니다.

Jeremy Au : (13:01) 그래서 다른 창립자들과 대화 할 때, 창립자가 아닌 많은 사람들이 스스로 궁금해하고 있습니다. 창업자들이 서로 대화 할 때 무엇에 대해 이야기합니까?

Ilya Kravtsov : (13:12) 좋은 질문입니다. 당신은 당신을 괴롭히는 주요 주제에 대해 이야기합니다. 일반적으로 핵심 주제는 그리 많지 않습니다. 하나는 투자자입니다. 나는 우리와 비교할 때 동남아시아 등, 분명히 투자 및 벤처 캐피탈 장면이 훨씬 더 발전되었다고 생각합니다. 다른 투자자에 대한 더 많은 정보와 실적도 있으며 동남아시아에서는 매우 다릅니다. VCS는 5 ~ 10 년 전에 Max를 투자하기 시작했습니다. 그들 중 많은 사람들은 명확한 실적을 가지고 있지 않으며 창립자들은 어떤 투자자가 좋은지, 어떤 투자자가 나쁜지에 대해 이야기합니다. 두 번째는 한 시장에있을 수 있기 때문에 제품 시장에 더 많은 것이지만 다른 시장에는 없을 수도 있습니다. 세 번째는 스타트 업이 시작되면서 사람들의 관리가 중요한 주제가되기 때문에 사람들의 관리입니다. 회사에서는 5-10 명을 관리하고 있지만 스타트 업에서는 자금이 지원되면 갑자기 100 명을 관리하고 있습니다. 그들은 좋은 CEO가 두 가지 일을해야한다고 말합니다. 돈을 모으고 사람들 경영진이 잘 지내면 나머지는 올 것입니다. 그것들은 우리가 자주 이야기하는 것들입니다.

Jeremy Au : (14:52) 두 가지 유형의 사람이나 무대가 있기 때문에 흥미 롭습니다. 첫 번째는 제품 시장 적합도를 파악한 다음 결국 채용 및 기금 모금이 가장 중요한 기술인 CEO가되는 것에 대해 이야기하는 것입니다. 그것은 당신이 처음으로 당신이 처음으로 본 회사의 창립자이자 CEO입니다. 창립자와 성장하는 팀의 CEO의 차이점을 알려 주시겠습니까?

Ilya Kravtsov : (15:32) 솔직히 말해서, 모든 사람이 창립자 역할에서 CEO 역할로 성장할 수있는 것은 아닙니다.이 두 가지 역할은 매우 다르기 때문에 CEO가되고 싶지 않다면 나쁜 것은 없습니다. 창립자는 해결해야 할 문제와 창의성과 원동력이있어서 그것을 시작하고 제품 시장이 당신이 말한대로 적합하다는 것을 알게됩니다. CEO는 지속적으로 사람들을 다루고 더 큰 조직을 관리해야합니다. 창립자 부분의 경우, 새로운 것을 발견하고 시작하기 때문에 어느 정도 더 흥미 롭다고 말할 것입니다. CEO 역할은 기계에 잘 기름을 바르고 잘 작동하고 구멍이 많은 싱킹 보트처럼 스타트 업을 항상 비교하기 때문에 매우 고통 스럽습니다. 당신이하는 일은 물을 최소화하는 것입니다. 그것은 당신의 끊임없는 일이며 모든 사람을위한 것은 아니지만 그것이 그것을 발전시키고 성장시키는 CEO의 역할입니다.

제레미 au : (16:46) 예. 창립자는 시간 관리에 대해 어떻게 생각해야합니까?

Ilya Kravtsov : (17:06) 시간 관리가 매우 중요하다고 생각합니다. 많은 사람들이 시간을 잘 관리하지 않는다고 생각합니다. 어떤 사람들은 너무 세부 사항을 지향적으로 지향적입니다. 어떤 사람들은 너무 높은 수준 인 반대편에 있으며, 자금을 확보하고 모든 회의에 가서 연설을하고 팟 캐스트를하고 비즈니스를 완전히 잊어 버립니다. 그것들은 내가 보는 문제입니다.

Jeremy Au : (17:45) 창립자는 어떻게 최선의 일이 무엇인지 알고 있습니까?

Ilya Kravtsov : (17:49) 나는 미세 관리 측면에서 그것을 과도하게 사용하지 않는 것과 다른 쪽에서 그것을 과도하게 사용하지 않는 것 사이의 균형을 잡는 것입니다. 내가 추천 할 도구 중 하나는 일주일에 일주일에 일주일을 시작하기 전에 매우 중요하기 때문에 일주일을 정리하는 것입니다. 일주일을 정리하고, 어떤 회의가 있는지, 가장 중요한 회의를 확인하십시오. 월요일에 계획을 세우고 이미 너무 늦었 기 때문에 일요일에 계획하십시오. 두 번째 팁은 30 분 회의를하는 것입니다. 1 시간의 회의를하지 마십시오. 항상 더 많은 이야기를하기가 매우 쉽고 특히 동료를 좋아할 때 매우 즐겁습니다. 그러나 당신은 매우 비효율적입니다. 셋째, 그 회의에서 가치를 더할 수 있습니까? 가능하다면 가십시오. 그렇지 않다면. 우리는 비즈니스에서 회의가 생산성을 죽이는 것임을 알고 있습니다. 그것은 시간 관리에 잘 지내고 싶은지 아는 핵심 기술입니다 - 참석해야 할 회의, 참석하는 시간, 기여할 수없는 경우 떠나고 사람들이 받아 들일 수있는 문화가 있는지 확인하십시오. 나는 이것이 젊은 창업자에게 줄 실용적인 팁이라고 생각합니다.

Jeremy Au : (19:25) 내가 생각했던 방식은 제작자 시간과 관리자 시간의 차이입니다. Creator Time은 1, 2, 3, 4 시간, 매우 깊이 집중할 때입니다. 관리자 시간은 방금 말한 것입니다 - 1 on 1 또는 외부 이해 관계자와 같은 미친 회의

Ilya Kravtsov : (19:46) 예. 당신은 또한 사고 부분과 행동 부분의 균형을 맞춰야합니다. 솔직히 말해서, 생각하지 않는다면, 당신이 생각하지 않는다면, 당신의 회사의 다른 사람은 모든 사람이 실행하기 때문에 다른 사람이 할 수 없기 때문에, 때로는 잘못된 것을 처형하고 있다는 것을 깨달을 수도 있기 때문입니다. 이 방향이 정말 옳다고 생각합니다. 내 가정이 맞습니까? 잠시 멈추어야합니까? 다시 재조정해야합니까? 나는 끊임없는 사고이기 때문에 특히 전염병의 지난 18 개월 동안 특히 종종 그렇게합니다. 이것에 대한 플레이 북이 없습니다.

Jeremy Au : (20:34) 일반적으로 함께 일하는 멘티에게 어떤 조언을합니까?

Ilya Kravtsov : (20:42) 모든 상황이 매우 다르기 때문에 플레이 북이 없지만 기본적으로 시도 할 수있는 것은 성공적인 비즈니스를 시작할 때 부터이 시간이 더 짧거나 길어질 수있는 시간이 있습니다. 당신의 목표는이 시간의 격차를 지금 가장 짧은 시간으로 만드는 것입니다. 창립자로서, 그 시간을 단축시키는 요인은 무엇입니까? 당신이 혼자서 고립된다면, 당신은 당신의 실수를 저지르고 그 시간을 더 길고 더 길게 만들 것입니다. 지원이 있거나,이 팟 캐스트가 있거나 멘토 등이 있다면,이 여정을 따라 다른 사람들에게 무엇을했는지, 당신이 한 실수에 대해 물어 보는 핵심 요점이 있습니다. 그 여정을 겪은 누군가의 지원을받는다면 여기에서 그 순환을 단축 할 수있을 것입니다. 여기서 당신은 성공을 거두었습니다. 이것이 핵심적인 일입니다. 이것이 내 멘티에게 중요한 조언입니다. 도움 없이는 거기에 갈 수 있습니다. 검증해야 할 핵심 사항이 무엇인지 알아야합니다. 도움을 요청하고 질문하는 것입니다. 때때로 나는 그의 고통 지점이 무엇인지 모르는 한 스타트 업 설립자에게 그가해야 할 일을 말할 수 없을 것입니다. 나는이 시점에서 당신이 직면 한 가장 큰 문제가 무엇인지 묻고 대화는 그들이 직면하고있는 주요 문제와 관련하여 시작되며 우리는 어떤 지원이 구축 될 수 있는지 봅니다.

Jeremy AU : (22:39) 그 기간을 단축 할 방법을 알지 못했기 때문에 실험해야 할 실험이 있었던 몇 가지 예를 공유 할 수 있습니까?

Ilya Kravtsov : (22:53) 예. 특히 종종 종종 종자 또는 사전 시드 단계에서 발생하면 머리에 가정으로 시작합니다. 일반적으로 설립자들은 정의상 매우 긍정적이고 열정적이며 낙관론자입니다. 그들은이 아이디어를 가지고 있으며이 아이디어가 작동 할 것이라고 확신합니다. 예를 들어, 젊은 창립자들이 가정이있을 때, 그들이 갈 길이라고 확신합니다. 괜찮아요 그것에서 나오는 데이터를 확인하고 귀하의 가정이 유효한지 확인하십시오. 나는 주문형 주문을하는 대신 공급품을 받기 위해 공장 내부에 물리적 블록을 놓고 싶어하는 스타트 업과 함께 일하고있었습니다. 괜찮습니다. 그것이 당신이 생각하는 것이라면 괜찮습니다. 내 경험상, 물리적 자산은 운영을 훨씬 더 복잡하고 확장 가능하지 않습니다. 괜찮아, 그냥 시험 해보세요. 그들은 그것을 시도하고 물리적 상자를 가져 와서 공장에 설치하여 소모품을 얻을 수있었습니다. 그것은 매우 확장 가능하지 않고 고통스럽지 않으며 데이터에 따르면이를 보여주었습니다. 이것들은 때때로 실행하려는 실험입니다. 때로는 실행에 능숙하기 때문에 처음에는 실행 중이지만 잘못된 아이디어를 가지고 가서 6 개월, 7 개월, 8 개월 내내 모든 길을 가면 비즈니스 모델이 올바른 것이 아니라는 것을 알게됩니다. 그것이 매우 고통스러운 곳입니다. 더 짧은 주기로 그것을하면 매우 민첩하고 적응할 수 있습니다. 이러한 실험은 제품 시장에 적합하도록 설립자와 함께 운영하는 것입니다.

Jeremy AU : (24:51) 창업자를 어떻게 멘토하고 도와 주나요? 때때로 나는 피드백을 받고 그 사람이 그것을 얻지 못한다고 생각합니다. 다른 경우에는 조금 더 의미가 있다고 생각합니다. 어떤 것들에 대해 알고 있어야하는 것, 어떻게 적대적이거나 접촉하지 않도록 어떻게해야합니까?

Ilya Kravtsov : (25:23) 봐, 몇 가지가 있다고 생각합니다. 하나는 전문가 인 영역에서 스타트 업을 식별하는 것입니다. 만약 당신이 내가 모르는 분야에서 스타트 업을 조언 해달라고 요청하면 - Quantum Computing. 나는 모른다. 일반적인 것 이상의 귀중한 조언을 제공하는 것은 매우 어려울 것입니다. 첫 번째 단계는 작업을 보거나 작동하지 않는 모델을 식별하는 것입니다. 멘토로서, 당신은 특히 특정 부문에서 패턴을보기 시작합니다. 둘째, 겸손합니다. 그것이 스타트 업 정신입니다. 우리 모두는 그것이 끊임없는 실험이며 과거에 효과가 없었던 모델이 미래에 유니콘이 될 것이라는 것을 알고 있기 때문에 아무도 거만하지 않고 그것을 알고 있습니다. 그런 종류의 사고 방식이 있어야합니다. 셋째, 사람들이 무엇을 해야하는지 말하는 대신 질문을합니다. 이것은 매우 중요합니다. 사람들이 반영하게 만듭니다. 멘토로서의 주요 목표는 창립자가 스스로 정답에 도달하고 그 과정이 질문을하고 사람이 생각을 시작하는 경우에만 수행 될 수 있도록하는 것입니다. 이 경우, 당신은 적대적이거나 거만한 것처럼 보이지 않지만 기본적으로 질문을하고 있습니다. 나는 그 기술이 매우 유용하다는 것을 알았고 또한 과정을 거쳤으며 일반적으로 제 생각에는 작동합니다.

Jeremy Au : (27:31) 대단합니다. 설립자들은 모든 사람, VC, 예비 VC 및 투자자, 직원, 부모, 관계 파트너로부터 조언을 받고 있습니다. 창립자는 어떻게 다양한 유형의 조언을 정렬해야합니까?

Ilya Kravtsov : (27:50) 나는 대부분의 창립자들에게 ​​어떤 방향으로 가고 싶은지에 대한 직감이 있다고 생각합니다. 그것은 중요합니다. 나는 때때로 우리가 이전에 없었던 것을 창조하는 기술 분야에 있기 때문에 과소 평가하지 않을 것입니다. 언젠가 당신의 데이터는 거짓말을 할 수 있습니다. 예를 들어, 고객에 대한 설문 조사를 진행할 수 있으며 설문 조사에 따르면 설문 조사에 따르면 필요한 이유는 무엇입니까? 그들은 전에 그것을 본 적이 없기 때문에. 사람들이 버튼없이 해당 전화로 괜찮을지면 첫 번째 iPhone에게 물어 보면, 그들은 거절 할 것입니다. 나는 내 키보드를 원합니다. 왜? 그들은 그것을 본 적이 없기 때문에, 그들은 사용자 친화적인지 결코 알지 못합니다. 당신은 그 직감이 있어야하지만 피드백을 고려하고 더 중요한 것은 피드백이 반복되는 경우 더 중요한 것은 더 중요한 것입니다. 피드백이 반복되는 경우 50, 60, 70 명의 투자자에 투입되면 문제가있을 수 있습니다. 이것이 당신이 돌보아야 할 것입니다.

Jeremy Au : (29:10) 정말 사실입니다. 창립자 또는 귀하는 부정적인 피드백에 어떻게 반응해야합니까? 어느 정도까지, 그들이 의도적으로 또는 의도적으로 말하기로 선택한 방법. 창립자는 부정적인 또는 부정적인 톤 피드백을 듣는 데 어떻게 자신의 심리학을 관리해야합니까?

Ilya Kravtsov : (29:41) 피드백은 매우 중요합니다. 누군가가 당신의 스타트 업이 당신의 아기이기 때문에 당신의 스타트 업이 똥이라고 말하면 여전히 짜증이납니다. 여전히 그것에 대해 짜증을 내게됩니다. 반면에, 당신은 피드백에서 핵심 메시지를 얻을 수있을 정도로 똑똑하고 합리적이어야합니다. 끊임없는 거부가 들리면 힘든 일이지만, 도움이되는 것은 거부를 듣는 대신에도 질문을 다시하십시오. 왜 그렇게 생각하세요? 당신이 그 결론에 도달 한 이유는 무엇입니까? 다른 사람의 사고 과정을 겪으려고한다면 스타트 업이 문제가되지 않을 수 있음을 이해할 수 있습니다. 투자자는 이전에 투자하지 않았기 때문에 해당 부문에 익숙하지 않을 수 있습니다. 사고 과정을 이해하려고하는 것이 정말 중요합니다. 일단 당신이 이해하면, 대부분의 사건은 당신의 잘못이 아닐 수도 있고, 당사자들 사이에 적합하지 않습니다.

Jeremy Au : (30:48) 감사합니다. 여기서 물건을 묶기 시작합니다. 당신은 수년에 걸쳐 많은 긍정적이고 부정적인 피드백을 겪었습니다. 당신은 또한 좋은 시간과 나쁘게 겪었습니다. 당신이 용감해야했던 시간을 우리와 공유 할 수 있습니까?

Ilya Kravtsov : (31:04) 그래, 봐, 우리는 확실히 겪었다고 생각합니다 ... 작년은 우리에게 매우 힘든 한 해였습니다. Pouchnation은 엔터테인먼트 및 환대 부문에 노출 된 회사입니다. 분명히 아무도 예상 할 수 없었던 전염병과 함께, 우리는 우리가 Traveloka와 Sph로 시리즈 B 라운드를 막기 전의 해를 막을 때, 몇 달 동안 수익을 늘리고 몇 달 동안 매출을 늘릴 때 매우 힘든 지점에 있음을 분명히 발견했습니다. 그리고 작년에 모든 것이 3 월이었다고 생각했습니다. 사업 테이블에 대한 장교 중 한 명이 단지 최대 절전 모드와 모든 사람이 최대 절전 모드로 가서 은행에 돈을 지키고 전체 위기와 전염병이 지나갈 때까지 기다리기 때문입니다. 저에게는 회사가 사람들로 만들어 졌다고 생각했기 때문에 실제로는 선택이 아니 었습니다. 우리가 모두를 보내고 최대 절전 모드로 보내면, 우리는 최고의 사람들을 잃게 될 것이고, 일단 당신이 당신의 최고의 사람들을 잃으면, 당신은 기본적으로 모든 것을 잃습니다. 그래서 나에게 그것은 - 당신은 충분한 돈을 절약 할 수 없지만 당신은 새로운 수익원을 생성해야 할 필요가 있습니다. 이것이 내 발을 내려 놓기 위해 용감해야한다고 생각하는 것입니다. 우리는 계속할 것이고 우리는 새로운 방식으로 다시 돈을 벌려고 노력할 것이며, 이것이 회사가 살아 남았다고 생각합니다. 이로 인해 우리는 매우 친절한 신체 온도를 추적 할 수있는 신제품을 제시했기 때문에 회사가 살아 남았습니다. 우리는 Indiegogo에서 그것을 시작했고 성공적이었고 우리는 그 제품 주위에 더 많은 자금을 모으고 계속 진행했습니다. 다시 말하지만, 그것은 어떤 일이 일어날 수있는 순간이었고 나는 잘못된 결정을 내릴 수 있었지만, 나는 당신이 기본적으로 당신이 믿는 것을 따르고 주요 사람들을 보내지 못하게 할만 큼 용감해야한다고 생각했습니다.

제레미 au : (33:04) 와우. 그것은 힘든 일이었다. 많은 사람들이 전염병 기간 동안 저에게 다른 조언을 줄 것이며 모든 사람들이 동시에 그것을 알아 내기 위해 스크램블링하고 있습니다. 위기에 관해서는 창립자 -CEO가 회사의 나머지 지역에 대한 메시지 나 의사 소통에 대해 얼마나 생각 해야하는지, 귀하의 관점에서 생각해야 할 주요 사항은 무엇입니까?

Ilya Kravtsov : (33:38) 최근에 나는 그 주위에 많은 책을 읽었고 책 중 하나는 성숙한 조직이 있다면 직원들이 록 스타라는 의미에서 성숙한 조직이 있다면 훌륭하다는 것입니다. 그러므로이 경우, 당신이 더 정직할수록, 그들이 이해할 것이기 때문에 더 좋고 그들이 지원하려고 노력할 것이기 때문에 실제로는 투명하지 않은 것보다 더 투명 해지는 것이 낫습니다. 분명히, 그것이 항상 그런 것은 아닙니다. 모든 사람이 그 수준의 표준에있는 것은 아닙니다. 수표와 균형이라고 생각합니다. 나는 항상 분명히 투명하다고 믿지만, 다른 한편으로는 100% 투명 할 수는 없으며 모든 일이 끝날 수 없으며, 결국 그 무게를 지니고있는 사람이기 때문에 다른 모든 사람들에게 모든 것을 전달할 수 없기 때문에 개인적으로 모든 것을 전달할 수 없기 때문입니다. 때로는 창립자로서 그 몸무게를 통과 할 때 사람들이 갈라져서 정신적으로 살 수 없기 때문입니다. 예를 들어, 창립자, 당신은 2 주, 3 주 동안 활주로가 남았다는 것을 알고 있습니다. 이것은 당신에게 큰 부담입니다. 이제, 당신이 직원에게 그 부담을 주면, 그가 선임자이더라도, 그는 오 나의 신이기 때문에 정신적으로 살 수 없을 수도 있습니다. 왜냐하면 나는 무슨 일이 일어날 지 말해 줄 것입니다. 반면에 사람들이 알아야 할 일이 있습니다. 당신이 고군분투하고 있다면. 귀하의 사업이 잘 진행되지 않는 경우, 사람들에게 신호를주고 그들이 무엇을하는지 이해하도록해야합니다. 반면에, 옳지 않으며, 자신을 완전히 고립시키고 문제를 유지 한 다음 공유하지 않는 것입니다. 다시 말하지만, 그것은 매우 균형이 매우 균형이며, 어떤 경우에는 사람들을 유지하고 그들이 깨지지 않도록하는 것 사이의 균형입니다. 그러나 반면에 정보를 공유하고 그들이 무엇을하고 있는지, 무엇을 해야하는지, 그리고 언제 강화 해야하는지 알 수 있습니다. 따라서, 나는 당신이 둘 사이의 균형을 잡는 방법과 같은 공식이 있다고 생각하지 않으며, 다른 CEO 및 Peace Time CEO에 따라 다릅니다. 그것은 또한 당신이 어떤 상황에 달려 있습니다. 당신이 평화 시간이라면 조금 더 쉬울 수 있습니다. 당신이 전시에 있다면, 당신은 매우 조심해야하고 때로는 정말 힘들어집니다.

Jeremy AU : (35:48) 스타트 업을 시작하기 직전에 2011 년으로 돌아갈 수 있다면 어떤 조언을하겠습니까?

Ilya Kravtsov : (36:02) 글쎄, 나는 그것이 매우 어려운 질문이라고 생각합니다. 그래서 저는 첫 스타트 업에서 내가 한 주요 실수 중 하나는 기금 모금을 담당하는 사람이 아니며 큰 실수라고 생각합니다. 저는 CEO와 창립자로서 당신이 필요로 할 것이라고 생각합니다 ... 당신은 모금을 담당해야합니다. 그리고 그것이 우리가 첫 번째 스타트 업이 충분한 자본을 모으지 못한 이유 중 하나라고 생각합니다. 그것은 확실히 내가 나 자신에게 줄 권장 사항입니다. 두 번째는 아마도 시장 규모가 매우 큰 영역에 대해 생각할 것입니다. 따라서 많은 창립자들이하는 실수 중 하나는 모든 것이 큰 시장 규모라고 생각한다는 것입니다. 그러나 그것은 사실이 아니며, 특히 동남아시아에서는 사실이 아닙니다. 내 경우도 마찬가지입니다. 나는 생각하고 있었는데, 이것은 큰 시장 규모이지만, 일단 당신이 실제로 더 깊고 깊고 더 깊이 파고 들기 시작하면, 당신은 이것이 해결할 수 없다는 것을 깨닫기 시작합니다. 이것은 바람직하지 않습니다. 그런 다음 축소되고 스타트 업으로, 특히 유니콘, 시장 규모가되기 위해 성장하고 싶다면 매우 중요합니다. 세 번째는 또한 확장성에 있습니다. 나는이 지역의 많은 창립자들이 상당히 정상적으로 제품 지향적 인 스타트 업보다는 서비스 지향 스타트 업에 초점을 맞추는 경향이 있다고 생각합니다. 예를 들어 인도네시아와 같은 곳에서 알고 있기 때문에 모든 사람이 서비스를 원한다는 것을 알고 있습니까? 그들은 셀프 서비스를하고 싶지 않지만 결국 당신은 성공 했더라도 매년 수백만 달러의 수입을 올릴 수 있더라도 어떻게 더 멀리 확장 할 수 있습니까? 따라서 시장이 준비되지 않았지만 따라 잡을 수는 있지만 서비스보다는 더 많은 제품을 생각하십시오. 그래서 그것들은 아마도 내가 말하고 여러 번 나 자신을 반복 할 몇 가지 일입니다. 그것들은 아마도 세 가지 주요 것일 것입니다. 실제로 시작한 곳과 어디에있을 곳에서 그 순환을 단축하려고합니다. 성공하는 데 얼마나 걸립니까? 그 일들이 며칠 동안 내 머리에 쓰여졌다면 아마도 훨씬 더 잘할 수 있었을 것입니다. 그래서 나는 10 년 동안 나를 만날 수 있었으면 좋겠다.

제레미 AU : (38:07) 내가 들었던 세 가지 큰 테마는 첫째, 유럽의 경영 컨설턴트에서 아시아의 창립자가되는 첫 번째 회사뿐만 아니라 결국 두 번째 회사에서도 아시아의 창립자가되는 첫 번째 부분이었습니다. 특히 첫 번째 스타트 업에 대해 공유하는 데 도움이되었지만, 실제로 당신이 실제로 창립 할 수있게 해 주셔서 감사합니다. 첫 번째 창립자가 된 후 풀 타임 직업으로, 그 자체 경험을 휴가로 사용하여 두 번째로 더 강하게 자신을 더 강하게 만들었습니다. 많은 창업자들이 하키 스틱 곡선과 같은 광택이 있다고 생각하기 때문에 그 자체가 강한 이야기라고 생각합니다. 나는 그것이 공유하는 흥미로운 역학이라고 생각합니다. 두 번째 부분은 설립자가 조언을 얻거나 조언을 우선 순위를 정하는 방법에 대해 생각해야 할 방법에 대한 모든 기술적 조언에 감사드립니다. 멘토와 창립자가 다른 창립자에게 조언을 제공 할 수있는 방법, 시간을 결정하는 방법, 결정을 내리는 방법에 대한 역동적 인 방법이 많았습니다. 내가 당신이 정말 즐겼던 세 번째는 당신이 견과와 볼트 측면에서 당신이 이야기 한 모든 것을 공유하는 것을 확장, 시장 확장 단위 경제학에 대해 말할 것입니다. 우리가 지금 구축해야 할 것은 우리가 지금 구축하는 것에 초점을 맞추고 있다고 생각하기 때문에 첫 번째 시장이 잠겨 있고 경제학을 제곱 할 수 없다는 생각을하지 않고 TAM Total Total Addressable 시장에 대해 반드시 생각하지는 않습니다. 그리고 그것은 모든 사람들이 미래에 마음에 드는 좋은 조언입니다. 공연에 와서 Ilya에게 정말 감사합니다.

Ilya Kravtsov : (39:54) 나를 초대해 주셔서 감사합니다. 공유 할 수있게 해주셔서 감사합니다. 훌륭한 채팅이었다!