JANSON SEAH : 시간 절도 및 블루 칼라 인력 관리, 시장 선택 및 진입 및 제품 주도 성장 vs. 마켓 모션 -E355

“우리는 먼저 시스템 관점에서 그것을보고, 많은 경영진이 결과에 기반한 사무실 근로자 또는 화이트 칼라 근로자와 비교합니다. 불행히도 많은 전선 자들에게는 그들의 보수의 핵심은 시간 기반이거나 출력 기반 보수라고 부르는 것입니다. 추가 시간마다 추가 시간이 지급되는 것은 그 의미에서 1 시간이 지급되는 것입니다. 의도적으로 훔치는 배우가 관여하지 않는 한, 그것은 당신이 더 많은 돈을받는 것에 대한 개인적인 자기 이익의 경제를 극대화하고 있으며, 우리는 우리의 여정에서, 우리는 업계가 순수한 시간 기반 보상에서 공연 기반의 결과에 대한 보상을 장려하는 것입니다. - 얀슨시

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“우리는 먼저 고객 기반 측면에서 페르소나에 대해 이야기합니다. 그리고 두 번째로, 우리는 조직의 개별 행위자와 사람들에 대해 이야기합니다. 우리가 깨달은 것은 제품을 사용할 때 다른 수준의 제품 가치를 찾고 있다는 것입니다. 어떤 사람들은 즉각적인 생산성 이득을 찾고 있다는 것입니다. 우리가 생산성 측면에서 생산성이 이익을 고려하는 것은 두 번째 레이어의 목표를 달성 할 것입니다. 노동과 수익의 비율은 비즈니스가 추적하고자하는 지표 중 하나입니다.” - 얀슨시

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“제품의 관점에서, 나는 더 큰 고객이나 소규모 고객에게 큰 차이가 없다고 생각합니다. 우리는 하나의 주요 제품을 가지고 있습니다. 우리는 SaaS 회사입니다. 우리는 구체적이고 맞춤형 구현 프로젝트를 수행하지 않습니다. 그러나 우리는 더 많은 전선 자들과 함께 일하고 있기 때문에 F & BS에서 더 많은 노인들과 협력하고 있기 때문에, 당신은 남부의 자국을 보는 노인들을 보게 될 것입니다. 인도네시아는 또한 인터넷 속도의 사양을 고려해야합니다. 따라서 우리의 디자인은 더 가볍게 구현하기가 더 쉽고 다운로드해야합니다.

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Janson Seah , Chaintsy 와 Jeremy Au는 ​​세 가지 주요 주제에 대해 이야기했습니다.

1. Time Theft & Blue-Collar Workforce Management : Janson은 블루 칼라 근로자 관리의 역학을 공유하고 "시간 도난"이라는 개념과 조직의 생산성, 책임 및 인센티브 구조에 대한 영향을 도입했습니다. 그는 시간 기반 측정 항목보다는 성과 기반 보상 및 결과에 중점을 둔 인력 관리에 대한 재구성 된 접근 방식의 필요성을 강조했습니다. 그는이 접근법이 직원들이 업무에 대한 소유권을 취하고 직원과 조직 모두에게 더 나은 결과를 가져 오도록 동기를 부여 할 것이라고 믿는다.

2. 시장 선택 및 진입 : Janson은 동남아시아의 여러 국가에서 확장과 관련된 과제를 강조했습니다. 그는 다양한 고객 세그먼트, 특히 중소 기업 (SME)의 뚜렷한 특성을 이해하는 것의 중요성을 강조했습니다. 그는 개발 도상국의 많은 소규모 비즈니스에는 미국에서 널리 퍼져있는 대규모 복잡한 소프트웨어 솔루션을 처리 할 수있는 기술 인프라가 없을 수 있다고 지적했다.

3. 제품 주도의 성장 대 마켓 투 마트 운동 : Janson 은이 지역에서 마켓 투트 전략을 구현하는 복잡성을 설명했습니다. 그는 미국의 제품 주도 성장 전략이 미국 창립자 또는 VC의 Sorbsack에서 읽을 수있는 것과 달리 동남아시아의 다양한 산업과 지역에서 효과적으로 번역되지 않는다고 강조했다. 그는 또한 현지 시장 상황, 고객 선호도 및 비즈니스 관행을 이해하는 데 중요성을 강조했으며, 이는 종종 미국에서 전형적인 것보다 더 많은 실습 관계 기반 접근법이 필요합니다.

또한 문화 및 운영 규범이 비즈니스 전략에 어떤 영향을 미치는지, SME의 디지털화의 필요성 및 효율적인 관리 도구, 기술과 인간 노동의 관계, 비즈니스 확장에있어 리더십의 중요한 역할에 대해 이야기했습니다.

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(02:13) Jeremy Au :

안녕하세요, Janson, 쇼에 기뻐합니다. 우리는 멋진 점심을 먹었고, 내가 말했듯이, 우리는 팟 캐스트를하고 우리가 이야기 한 통찰력을 공유해야했습니다. 그래서 Janson, 당신은 자신을 정말로 빨리 소개 할 수 있습니까?

(02:24) Janson Seh :

이봐, 제레미. 너무 오랫동안 다시 만나서 반가워요.

(02:27) Janson Seh :

저는 직원의 공동 창립자 중 한 명인 Janson이며 NUS 해외 대학 프로그램에 따라 미국에있을 기회가 있었기 때문에 기술 여행을 시작했습니다. 그리고 나는 Scrum Ventures Takmiyada, Austin, Orensberg 및 All의 멘토의지도 아래에서 일하는 기술 스타트 업 장면을 우연히 발견 할 수있는 기회를 가졌으며, 기술이 세계에서 큰 문제를 해결할 수있는 핵심 요소가 될 수있는 방법에 물려 왔습니다.

나는 모든 싱가포르 사람들이 대학에 군사 봉사를 섬기는 시간 사이에 기술을 활용하기 전에 그 사이에 차이가 있기 때문에 직원을 시작했습니다. 그리고 그 격차 기간 동안 일어난 일은 식당 음식과 음료에서 일했다는 것입니다. 그리고 나는 판매 지점 시스템을 선택하고, 탭하여 고객에게 서비스를 제공하고, 화장실 청소를 선택하는 것부터 모든 것을했습니다.

(03:16) Janson Seh :

그리고 나는 시간당 근로자를 관리하는 개인적인 문제에 직면했기 때문에 직원을 시작했습니다. 그리고 그 시점에서, 우리는 비즈니스 프로세스의 다른 부분을 다루는 정말 좋은 기술을 가지고 있지만 시간별 근로자, 블루 칼라 노동자, 최전선 직원을 위해 특별히 설계된 것은 없었습니다.

많은 도구가 화이트 칼라, 사무실 근로자, 대기업을 위해 초점을 맞출 것입니다. 그러나 우리가 보는 것은 시간당 근로자를위한 재단사 제작 제품 측면에서 큰 차이가 있다는 것입니다. 그리고 시간별 근로자, 최전선 근로자, 실제로 오늘날 당신이 자녀를 고르는 것 사이에서 통근하고 있다면, 당신이 카페에서, 휘발유 스테이션, 소매점에서, 보육 센터에서 훨씬 더 많은 최전선 근로자와 상호 작용하고 있다고 내기를하기 때문에 그것은 약간 아이러니합니다. 그래서 저는 이것이 우리 팀이 해결하기에 정말로 의미있는 문제라고 생각합니다. 따라서 공동 창립자 Kaiyi, Jeremy 및 Eugene과 함께이 NUS 해외 대학에 있었을 때 우리는 미국 에서이 문제에 대해 땜질을 시작하기 위해 팀을 구성하고 Bay Area에서 약 4 년 전 직원이라고 불리는 우리 자신의 작은 스타트 업을 시작했습니다.

(04:25) Jeremy Au :

이 문제를 개인적으로 어떻게 겪었습니까?

(04:28) Janson Seh : 그래서, 바를 관리 할 때, 나는 많은 아우디 노동자, 특히 타이머를 다루어야했습니다. 그리고 그 시점에서, 무역 도구는 실제로 기본적이었습니다. 대부분의 물건은 여전히 ​​스프레드 시트입니다. 장소 중 일부는 여전히 펀치 카드 또는 지문 센서 및 무엇을 사용하고 있습니다. 그리고 개인적으로, 나는 불행히도 제 시간에 속임수를 쓰려고 직원 중 한 명을 잡을 수있는 특권을 받았습니다.

(04:50) Janson Seh :

우리는 그것을 업계에서 시간 절도라고 부릅니다. 그래서 기본적으로 우리는 오후 4시 또는 5시에 식당을 열어 지역을 설립하고 준비 작업을하고 바를 준비하는 것 등이 있습니다. 그러나 일어난 일은 가게를 개설하는 직원이 거기에 없었다는 것이었지만, 그는 거기에 있다고 주장했고, WhatsApp 그룹을 보냈습니다. 그래서 나는 술집으로 내려 가서 창문을 통해보고 닫혔습니다. 아무도 안에 없었습니다.

아시다시피, 나는 술집을 열었고, 들어갔고 앉았다. 그리고 나서 나는 파인트를 잡고 그 직원들이 실제로 일을 위해 천천히 걸어 갈 때까지 기다렸다. 그래서, 내가 빨리 깨달은 것은 우리가 사용하는 과거의 도구로 인해 시간당 근로자를 관리하는 것이 우리가 물리적으로 거기에 있어야한다고 부르고 CCTV를보고, 그런 종류의 매우 미세 관리 워크 플로우를보고, 미래의 미래가 그런 문제가되어서는 안된다고 생각합니다.

(05:37) Janson Seh :

디지털화 할 수있는 놀라운 능력, 클라우드는 이러한 프로세스를 가능하게하고 직원 관리뿐만 아니라 생산성, 인건비 및와 같은 다른 비즈니스 출력을 개선하는 더 나은 인력 관리를 가능하게합니다.

(05:50) Jeremy Au :

나는 Time Taft라는 문구가 마음에 듭니다. Time Taft는 무엇이며 관점에서 어떻게 작동합니까? 공상 과학 소설과 같습니다

(05:55) Janson Seh :

시간 절도는 기본적으로 그다지 복잡하지 않다는 것을 의미합니다. 기본적으로 당신은 시간당으로 지불 될 때, 당신은 교대에 있지 않거나 직장에 기여하지 않더라도 일찍 시계를 보거나 나중에 시계를 보냅니다. 때로는 모호합니다. 때로는 시간 도난이 아닙니다. 때때로, 직원들은 실제로 그 여분의 시간을하고 있습니다. 그리고 우리는 직원들에게도 시간 동안 보상해야합니다. 따라서 직원에서는 직원뿐만 아니라 비즈니스 소유자의 양쪽을 보호합니다. 직원이 일찍왔다면 실제로 이것은 조기 교대 인 경우 또는 비즈니스 소유자가 승인 해야하는 이유와 함께 일하는 추가 시간입니다. 그리고이 경우, 시간 도난은 오늘날 우리가 봉사하는 업계에서 최소화 될 것입니다.

(06:33) Jeremy Au :

이것이 당신의 관점에서 왜 일어나고 있는지에 대해 어떻게 생각하십니까?

(06:36) Janson Seh :

우리는 먼저 시스템 관점에서 그것을보고, 많은 경영진이 결과를 기반으로하는 사무실 작업자 또는 화이트 칼라 근로자와 비교합니다. 불행히도 많은 프론트 라이너의 경우, 대부분의 보수는 시간 기반 또는 출력 기반 보수라고 부르는 것입니다. 따라서 그 일이 발생하는 것은 추가 시간마다, 추가 1 분마다 그 의미에서 시간이 지급됩니다. 그리고 그로 인해 회색의 측면에 기대어서 약간의 인센티브가있을 것입니다. 그리고 나는 나쁜 배우가 관여하지 않는 한, 그것이 의도적으로 도둑질한다고 말하지는 않지만, 당신이 더 많은 돈을받는 것에 대한 개인적인 자기 이익의 경제를 극대화하고 있습니다.

(07:14) Janson Seh :

그리고 우리가 여행과 물건에서, 그리고 지난 5 년 동안 우리는 업계가 순수한 시간 시트, 시간 기반 보상에서 사람들에게 성과 기반 결과에 대한 보상을하도록 격려한다는 것입니다.

그렇기 때문에 우리가 많이 일한 것 중 하나는 어떻게 작업을 수행 할 수 있습니까? 오늘날 판매 목표를 달성하는 것과 같은 목표를 달성 한 것에 대해 노동자들에게 어떻게 보상 할 수 있습니까? 우리는 수요일에 식당에 대한 Google에서 5 성급 리뷰를받은 것에 대해 근로자에게 보상하는 방법을 어떻게 알 수 있습니까?

이런 종류의 것들은 시간 주도보다는 훨씬 더 많은 결과를 얻습니다. 그리고 우리는 인력 관리이지만 여전히 시간을 측정 해야하는 동안 시간을 ​​기준으로 결과보다 결과를 기반으로 한 출력을 기반으로 한 시간당 근로자를 보상 할 기회가 많다고 생각합니다.

(08:02) Jeremy Au :

시간이 자원과 같기 때문에 흥미 롭다고 생각합니다. 우리가 그것을 정의하는 방식, 특히 Time Taft라는 문구처럼. 그리고 분명히 배치되는 고정 된 시간이 하루 24 시간 동안 고정 된 시간이있는이 역학이 있습니다. 예를 들어, 일반적으로 하루에 8 시간, 예를 들어, 일부 작업에 대해 알고 있습니다.

그것에 대해 어떻게 생각하십니까? 동적, 생산성 향상은 얼마입니까? 시간에 대한 더 나은 설명은 얼마입니까?

(08:23) Jeremy Au :

돌아 왔나요? 오, 당신은 나를 그리워합니까? 안녕하세요. 내 말 들리니? 내 말 들리니? 안녕하세요. 안녕. 내 말을 들었어? 내 말 들리니? 테스트 1, 둘, 셋. 테스트 1, 둘, 셋.

응. 특히 블루 칼라 수준에서 인력 관리에 대해 공유하고 있다는 많은 지식이 있습니다.

(08:37) Jeremy Au :

당신이 가진 신화 나 오해는 무엇입니까? 알다시피, 당신은 그 경험을 가지고 있었고 지난 6 년 동안 이것을 만들기 시작했습니다. 분명히 좋은 시간이 있습니다.

길을 따라 무엇을 배웠습니까?

(08:45) Janson Seh :

사실, 우리가 그 과정에서 배운 많은 것들이 있습니다. 나는 당신과 함께있는이 짧은 시간에 그들 모두를 덮을 수 있다고 생각하지 않습니다. 그러나 우리가 실제로 배운 한 가지는 우리가 많은 것을 느끼는 것입니다. 우리는 시간당 근로자가 그들에게 많은 도구와 자원이 없다고 생각한다는 것입니다.

그리고 나는 우리가 시간별 노동자들에게 앞으로 나아갈 수 있도록 할 수있는 일이 훨씬 더 많다고 생각합니다. 또한 비즈니스 소유자의 잘못이 아니라고 생각합니다. 비즈니스 소유자는 블루 칼라 근로자에게 더 나은 작업 환경뿐만 아니라 포괄적 인 업무를 제공하기 위해 최선을 다하고 있다고 생각합니다. 나는 단지이 시점에서 양쪽에서 훨씬 더 많은 일을 할 수 있다고 생각합니다.

사업의 측면에서, 우리는 어떻게 시간당 근로자를 위해 더 많은 것을 할 수 있습니까? 동시에, 시간당 근로자는 어떻게 비즈니스를 위해 더 많은 것을 할 수 있습니까? 하루가 끝나면 비즈니스가 성공하고 모든 당사자에게 승리합니다. 우리가 실제로 배운 두 번째는 중소 기업을 위해 설계된 많은 제품 이이 시점에서 말하는 것처럼, 적어도 동남아시아에서는 기업 대형 솔루션만큼 의도적으로 설계되지 않았다는 것입니다.

따라서 우리는 소규모 중소 기업에 연간 예산이 적고 기술 사용을 활용할 수있는 소규모 중소 기업을 강화할 수있는 많은 기회를보고 있습니다. 덜 더 많은 일을하는 것.

(09:58) Jeremy Au :

중소 기업을 위해 다르게 설계하는 것이 무엇을 의미하는지에 대해 더 많이 공유 할 수 있습니까? 나는 분명히 더 새로운 사람들이 분명히 이것을 보게 될 것이라고 생각하기 때문에, B2B는 B2B라고 생각합니다. 그래서 그게 하나입니다. 물론, 사람들은 분명히 그것을 더 많이 보는 것 이상입니다. 차이가 있지만, 노동력 관리를 위해 동남아시아의 맥락에서 당신이 생각하는 차이점은 무엇입니까?

(10:16) Janson Seh :

우리의 의견은 현재 우리가 소규모 중간 비즈니스에서 중급 시장 고객이라고 부르는 많은 것을 제공한다는 것입니다. Dimbula Coffee와 같은 Lee Ho 커피 체인과 같은 Bubble Tea Chain, Ya Kun과 같은 현지 커피 체인 등. 이 범주의 비즈니스에서 한 가지 분명한 점은 1 위입니다. 1 위는 대규모 기업이 예산과 구현에 대한 독특한 경제적으로 건전한 방식으로 조정 해야하는 많은 범위를 이러한 의미에서 얻을 수있는 방식으로 엄청난 연간 디지털화 예산을 가지고 있지 않습니다.

따라서 ACV가 훨씬 더 많은 Enterprise Y 제품을 살펴보면 훨씬 클수록 문을 가로 질러 조금 더 비현실적 일 것입니다. 동시에이 중간 시장과 중소 기업의 많은 사람들이 그 디지털화에 대한 열망을 가지고 있습니다. 그리고 그들 중 많은 사람들이 실제로 선구자입니다.

예를 들어, Yakun에 가면 앱에서 직접 볼 수있는 다른 파트너와 함께 개발 한 자체 결제 앱이 있음을 알 수 있습니다. 실제로이 시장의 많은 부분, 중소 기업은 디지털화를 찾고 있지만 때로는 어떤 단계에서 어떤 옵션을 사용할 수 있는지에 대한 인식이 완전히 명백하지 않을 수 있습니다.

따라서 우리가 빠르게 적응하고 배운 한 가지는 모범 사례에 대해 더 많이 공유 할 수있는 방법입니다. 대기업이 사용하는 개념을 실제로 어떻게 가져올 수 있습니까? 예를 들어, 패스트 푸드 체인이 개념을 사용하는 패스트 푸드 체인은 노동 시간당 판매 또는 남성당 판매라는 개념으로 노동력을 관리 할 수 ​​있습니까?

당신이 교대 할 때마다 말해야합니다. 수익과 관련하여 매일 매일 어떤 종류의 인건비를 투영해야합니까? 그래서 우리는 어떻게이 지식을 가져 오는가 어떻게 이것을 중소기업과 중간 시장 사람들과 공유 할 수 있습니까? 실제로 그러한 개념은 구현하기 어렵지 않다고 말합니다.

자신의 비즈니스 성과뿐만 아니라 수익성을 높이기 위해 자신의 비즈니스에 그러한 프레임 워크를 사용하는 것은 쉽게 알고, 권한을 부여하며, 그러한 프레임 워크를 사용하는 것은 쉽습니다.

(12:05) Jeremy Au :

제품 설계 측면에서 어떻게 나타 납니까? 알다시피, 다른 글꼴 색상, 글꼴 크기와 같습니까? 제품 측면에서 어떻게 나타나나요?

(12:13) Janson Seh :

제품의 관점에서, 나는 큰 차이가 있다고 생각하지 않습니다. 우리의 대규모 고객 또는 소규모 고객에게는 실제로 동일한 것입니다. 우리를위한 모든 제품. 우리는 하나의 주요 제품이 있습니다. 우리는 Saas 회사입니다. 우리는 구체적인 맞춤형 구현 프로젝트를 수행하지는 않지만 설계 관점에서 우리는 더 많은 전선 자들과 함께 일하고 있기 때문에 F FMBS에서 훨씬 더 많은 노인들과 협력하고 있기 때문에 싱가포르에서는 노인들이 그 책임을지는 사람을 보는 것을 볼 수 있습니다. 또한 말레이시아와 인도네시아의 동남아시아 고객에게 서비스를 제공 할 때는 휴대 전화 등의 사양, 인터넷 속도 등의 사양을 고려해야합니다. 따라서 우리의 디자인은 우리가 호출, 구현, 다운로드하는 것을 훨씬 쉽게 더 가볍게해야합니다. 이는 SMB가 엔터프라이즈 제품과 어떻게 다른지를 언급하는 경우 설계 프로세스에서 보장해야 할 사항 중 일부입니다.

(12:57) Jeremy Au :

응. 그래서 나는 앱 크기에 대한 다운로드 할 기가 바이트가 아무도 없다고 생각합니다.

(13:01) Janson Seh :

예, 그것은 정확히 어려울 것입니다.

(13:03) Jeremy Au :

是啊

(13:03) Jeremy Au :

그래서 나는 흥미로운 점이 분명히 당신이 말하는 것이 분명히 다른 페르소나에 대해 이야기하고 있다는 것입니다. 그래서 당신은 프론트 라이너가 있고, 관리자가 있고, 중간 크기 체인의 관리자가 있고, 다른 지역도 이야기하기 시작했습니다.

먼저 다른 역할부터 시작하겠습니다. 당신은 동기 부여가 무엇이라고 생각하십니까? 이러한 각기 다른 고객 페르소나 또는 사용자가 앱에 대한 주요 속성은 무엇입니까?

(13:26) Janson Seh : 그래서 저는 질문을 두 부분으로 나눌 것입니다. 우리는 먼저 고객 기반 측면에서 페르소나에 대해 이야기 한 다음 둘째, 조직의 개별 행위자와 사람들에 대해 이야기합니다. 그래서 우리는 우리를 위해 페르소나를 살펴 봅니다. 우리가 알고있는 것은 또한 제품을 사용할 때 다른 제품 가치를 찾고있는 다른 수준의 페르소나가 있다는 것입니다. 첫 번째 제품과 같은 제품을 사용할 때 즉각적인 생산성 이득을 찾고있는 사람들이 있다는 것입니다.

더 투명하거나 눈에 띄는. 시간 시트를 더 정확하게 수행하고 급여 시즌 동안 시간을 ​​줄일 수 있습니까? 그것이 바로 우리가 일을해야 할 일자리 측면에서 생산성 이익을 얻는 것입니다. 조직으로서 당신을보다 효율적이고 생산적으로 만들 수 있습니까? 우리가 보는 두 번째 계층은 더 많은 비즈니스 결과 목표입니다.

비즈니스 결과 목표에는 노동 비용 및 수익 비율 측면에서 생산성 이득과 같은 것들이 포함됩니다. 그래서 그것은 내가 지금 언급 한 것 중 하나입니다. 비즈니스가 사람들이 비즈니스 결과 측면에서 추적하고자하는 두 번째 영역을 추적하고자하는 지표 중 하나입니다.

사람들이 유지하고 머무르며 행복하고 더 나은 성과를 거두는 것보다 더 많은 시간을 모집하고 훈련하는 데 더 많은 시간을 보냈습니까? 따라서 다른 인물 세트가 생산성 이득에 비해 다른 개인 세트가 훨씬 더 많이 쫓아 가거나 노동 및 판매 비율과 같은 생산성과 같은 결과 기반 메트릭, 우리가 알고있는 것, 마모율 및 유지율 및 그와 같은 것들과 같은 비즈니스 결과와 같은 비즈니스 결과와 같습니다.

다른 것들은 용량이 추가되고 역량이 추가됩니다. 예를 들어, 일부 페르소나, 일부 관광 명소는 자신의 노동 풀을 만드는 것과 같은 일을하고, 훈련하고 품질을 보장 ​​할 수있는 위치를 활용할 수있는 일을하고자합니다. 따라서 Staffory와 같은 제품을 사용하면 자신의 파트 타임 풀을 만들 수 있습니다.

그것은 이미 캐주얼 노동과 노동력을 보충하기 위해 사용하고있는 제 3 자 기관과 조금 다릅니다. 당신이 알고 있기 때문에, 우리가 직원에서하는 일은 당신의 부품 타이머, 전체 타이머 및 시스템에서 관리되는 내부 관리에 더 가깝습니다.

따라서 비즈니스 가치 창출 측면에서 이러한 각 계층은 생산성, 생산성 측면에서 특정 조치에 소요되는 시간입니다. 비즈니스 생산성, 비즈니스 유지, 핵심 역량. 이것들은 직원과 직원을 사용하는 다른 ICP 또는 페르소나 측면에서 다른 것입니다.

이제 직원 플랫폼의 다른 사용자에 대해 이야기했습니다. 우리는 다시, 비즈니스 소유자가 일반적으로 이러한 메트릭과 비즈니스 생산성 목표와 같은 이러한 종류의 지표에 의존한다는 것을 빨리 알 수 있습니다. 관리자, 하나의 처리 HR, 급여 시간 시트 처리 및 운영 관리자는 생산성 측면에 더 많은 관심을 갖습니다.

따라서 제품은 중요한 것을 위해 시간을 내야합니다. 그들이 불일치와 그 일을 확인하기 위해 무거운 리프팅을해야합니다. 이 시점에서 직원을위한 NLD. 그들이 필요로하는 것은 사용하기 쉬운 1 위의 제품이며, 복잡한 온 보딩과 그 밖의 것들을 겪을 필요가 없습니다.

신뢰성은 작동해야합니다. 예를 들어, 나는 시계를 클릭 할 수 없다. 그리고 마지막으로 정보. 예를 들어, 작업 데이터의 경우, 비즈니스 또는 승인 된 일부 교대의 공지와 같은 종류의 발표와 시간이 지남에 따라 직원들에게 실시간으로 피드백이어야합니다.

따라서 그들 각각은 JTBD 작업을 수행해야하며 실제로 많은 제품 가치를 얻기 위해 주요 드라이버 또는 레버를 좋아합니다.

(16:27) Janson Seh :

따라서, 우리가 각기 다른 배우들에 대해 제품을 설계 할 때 약간 복잡합니다.

(16:31) Jeremy Au ：

응. 그리고 여기에는 당신이 이야기 한 흥미로운 역학이 있습니다. 그리고 분명히 생산성 향상의 가치는 그 비용에 대해 알고 있습니다. 그래서 우리는 지리에 대해 조금 이야기하기 시작했습니다. 그리고 우리는 과거에 이것에 대해 이야기했습니다. 다른 지역은 노동 비용이 다릅니다.

1 인당 GDP가 있습니다. 분명히 블루 칼라 등의 인력의 크기로 요약됩니다. 그래서 당신은 그것에 대해 어떻게 생각합니까? 당신은 알다시피, 생산성과 비교하여, 특히 다른 지역에서 노동 비용과 다른 산업을 추측합니다.

(17:01) Janson Seh :

오른쪽. 따라서이 교차 지리적 확장과 고객 중 일부는 솔직히 말해서, 우리는 작년에도 학습 여정에 있으며 특정 지역 및 산업에 필요한 JTPD의 일부 핵심 요구 사항에 대해 더 깊이 이해하고 있습니다. 예를 들어, 인도네시아와 말레이시아의 이웃 시장에 대해 우리가 더 큰 사람들은 개인에 초점을 맞추는 것, 직원 성과에 초점을 맞추고 있다는 것입니다.

따라서 달러 가치의 생산성 대신, 시간당 금액 또는 시프트 기준으로 얼마나 많은 돈을 지출하는지 측면에서 직원의 신뢰성과 성과를 향상시킬 수있는 방법에 관한 것입니다. 따라서 직원의 신뢰성과 성능. 아시다시피, 지각, 당신은 쇼와 같은 것들이 될 것입니다. 쇼가없고, 마지막 순간, 교대 나 좋아하는 것, 그리고 당신은 알다시피, 노동력에 보유하고 공연 작업을하지 않고, 사이트에서 알고, 알고 있습니다.

따라서 우리 이웃 국가에 대한 많은 초점은 개별 직원 성과와이를 추적하는 데 중점을두고 있으며, 사업은 당근과 종류의 인센티브, 인센티브, 특정 행동에 대한 인센티브 화 및 직장에서 수행되는 데 도움이됩니다.

(18:06) Jeremy Au :

흥미 롭다고 생각합니다. 알다시피, 그것은 당신이 아는 곳에서 그 역동적 인 변화, 당신은 다른 모듈이나 관리를 구축하고 거기에있는 가치 제안이 무엇인지를 구축하기 때문에 그 의미에서 하나가됩니다. 당신의 관점에서도, 당신은 인도네시아와 말레이시아에 대해 언급했습니다.

또한 업계 믹스도 다르다고 확신합니다. FMB를 잃어버린 곳은 여러 곳에서 동일하지만 믹스가 귀하의 관점과 어떻게 다른지 어떻게 생각하십니까?

(18:28) Janson Seh :

우리에게 지난 몇 년간의 제품 건물에서 우리의 학습 중 하나는 처음에 모든 프론트 리너와 시간당 근로자의 제품을 구축하고 싶다는 것입니다. 창립자가 동의 한 것과 같은 것은 조금 더 조금 더 있습니다. 우리는 시간당 근로자의 추정치를 볼 때 매우 큰 TAM을 가진 제품을 구축하고 싶습니다. 시간당 근로자 중 비즈니스가 거대합니다. 그리고 우리는 한 번 에이 모든 산업에 서비스를 제공하려고 노력합니다. 그리고 우리가 빠르게 배우는 것은 더 나은 제품 사용, 제품 참여, 유지, NDR 및 무엇이없는 특정 산업이 있다는 것입니다. 그리고 우리는 지난 2 년 동안 거의 어려운 방법을 배웠습니다. 여기서 우리는 Staffory와 같은 제품의 음식 및 음료 시장이 부정적인 휘젓기와 같은 긍정적 인 NDR과 같은 제품의 음식 및 음료 시장을 알았습니다.

그러나 S & B Tech Churn의 관점에서도 충분히 좋지만 다른 사람들을 보면 지리학 전반에 걸쳐 F & B 부문만큼 좋지는 않습니다. 그래서 우리는 제품 전략과 같은 용어에 빠르게 집중하고 반복했습니다. 그리고 우리가 한 일은 우리가 새로운 시장, 새로운, 도시, 새로운 지리 또는 무엇이든, 우리가 가장 잘 또는 가장 강한 곳을 어디에서 시작한다면, 우리가 집중한다는 것입니다.

음식과 음료를 먼저 들어가고 다른 수직으로 이동합시다. 우리에게는 실제로 제품을 사용하는 광범위한 수직이 있습니다. 우리는 예를 들어 자연 랜드에서 온 사람들이 있습니다. 저는 싱가포르의 마사지 체인, 가장 큰 스파 중 하나와 마찬가지로 생각합니다.

저기 제품 및 서비스. 우리는 건강 관리가 있습니다. 예를 들어, Minmet과 같은 것입니다. Minmet은 Covid 시대에 예방 접종 및 테스트를 수행하는 동안, 그리고 오늘날의 큰 클리닉 체인을 보유하고 있으며 아웃 바운드 건강 치료 및 간호 치료 및 내용을 말할 수있는 것들이 아는 가장 큰 운영자 중 하나입니다.

우리는 또한 건축을 가지고 있습니다. 우리는 또한 인도네시아의 꽃 공장과 같은 특정 제조업체와 같은 것들을 가지고 있습니다. 실제로, 우리는 하루가 끝날 때 매우 다양한 사용자 풀을 가지고 있습니다. 그러나 우리는 다시 한 번 우리의 의견으로는 우리가 DLE에 먼저 서비스를 제공하는 이상적인 고객 프로파일에 조금 더 깊이 집중할 수 있도록 특정 산업이나 세로에 대한 거부를 말하기 위해 초기 단기 수익을 포기해야했기 때문에 용감한 결정이었습니다.

따라서 제품 방향 측면에서 진화하는 것은 여러 세로를 찾는 대신입니다. 먼저 깊은 곳처럼 작은 수직 사랑을 당신을 만드는 데 집중합시다. 우리가 더 많은 세로를 열기 전에, 하나씩 하나씩 하나씩 더 많은 사람들의 넓은 수직보다는 당신을 깊이 사랑하는 것처럼 더 많은 것들을 만들기 전에, 그것은 나쁜 제품이 아닙니다.

(20:37) Janson Seh :

괜찮아, 당신은 그런 종류의 것들을 알고 있습니다.

(20:38) Jeremy Au :

응. 그것에 대해 어떻게 생각하십니까? McKinsey Report의 총 주소 지정 가능한 시장 규모와 같이, 창립자가 처음으로 겪을 때마다 알다시피, 당신은 알다시피, X 십억 달러입니다. 그래서 그게 총 하나 야요? 어떤 고객 세그먼트가 당신을 사랑할 것인지 어떻게 알 수 있습니까?

당신이 그것을 통해 일하는 것을 좋아하는 반복 과정이 더 많습니까? 아니면 자신을 찾아야했던 것 같아요?

(20:58) Janson Seh :

데스크탑 보조 연구와 반복하고 스스로 알아내는 것이 혼합되어 있습니다. 싱가포르에 얼마나 많은 식당 비즈니스가 있는지와 같이 매우 빠른 견적을 할 수있는 일이 있습니까? 동남아시아에는 몇 개의 식당 비즈니스가 있습니까? 나는 초기 추정치의 잘못된 이름 중 하나가 첫 번째 제품 반복에서 그 큰 온도에 대해 너무 고정되어 있다고 생각합니다. 내가 틀리지 마. 그것은 모든 회사의 비전에 있어야합니다. 그것은 우리가 모든 다른 산업에서 더 많은 중소 기업을 강화할 수있는 방법에 대한 직원들의 비전이되어야합니다. 결국 8 년, 8 학년에는 우리가 이전 단계 스타트 업보다는 규모가 높아지는 곳을 알고 있습니다. 나는 레이저에 집중함으로써 내가 의미하는 바는 처음 두 단계 인 처음 두 GTM에 관한 것이라고 생각합니다. 그리고 우리는 우리의 도달 범위와 그곳에서 무엇을 배우고 확장하지 않습니다. 끝을 염두에 두십시오. 우리가 기술 로드맵에서 행동하고자하는 첫 번째 단계로 확장하기 전에. 반복과 관련하여 F & B가 우리가 먼저 가고 싶은 부문이라는 것을 알고 있습니까?

솔직히, 창립자 피드에는 약간의 역사적 배경이 있었습니까? 창립자들은이 업계에서 경험이 조금 더 좋았습니다. 우리는 인터뷰 할 수있는 몇 사람이 있었고, 그들과 더 많이 반복했습니다. 우리는 특정 MVP로 제품을 출시하고 먼저이 사람들에게 액세스 할 수 있습니다.

그래서 우리는 최소한의 첫 번째 반복을 위해 시장 규모가 충분히 큰 제품 건물 및 제품 성장의 다음 단계로 데려 갈 수있는 첫 번째 반복을 통해 특정 수직 또는 산업의 밀도가 높은 시장 점유율을 얻음으로써 특정 증거 포인트를 얻을 수 있다고 결정했습니다. 예를 들어, 여기에서 현재 음식 및 음료 시장의 약 5, 10 %를 차지합니다.

그리고 이것은 우리의 의견으로는, 이것이 하나의 특정 수직으로 작동한다는 증거입니다. 그런 다음 동일한 수직의 여러 지역에 가져올 수 있음을 증명할 수 있습니까? 이것이 바로 지난 6-9 개월 동안 인도네시아와 말레이시아의 공동 창립자 유진에서 많은 시간을 보냈습니다.

(22:39) Jeremy Au :

엄청난. 당신이 짧은 사람의 시간에 대해 공유 할 수 있습니까? 오른쪽.

(22:45) Janson Seh :

스타트 업 여정에는 우리가 용감한 시간이 많이 걸렸으며, 내가 당신에게 언급 한 이야기 ​​중 하나는 이상적인 고객 프로필을 결정하고 조직 수준에서 해당 제품 로드맵을 조정하는 것이라고 생각합니다. 그러나 창립자로서 우리는 그것이 잘못되었을지라도 항상 용감한 결정을 내려야합니다.

가장 중요한 것은 당신이 아는 것보다 더 빨리 조정하고 피벗하고 반복하는 것입니다. 그래서, 우리가 조직으로서 우리가 용감하다고 생각하는 가장 최근의 사례는 우리가 GTM 모션과 같은 Self Serve PLG 프리미엄 기반 종류의 셀프 서브 프리미엄 기반이라고 부르는 것이 필요한 것들이되기 위해 많은 시간과 노력을 투자했다는 것입니다.

그리고 우리는 많은 시간과 노력을 투자했습니다. 6 개월간의 깊은 작업, 대규모 엔지니어링 리소스, 마케팅 리소스 및 그와 같은 것이 좋다고 생각합니다. 그리고 우리가 그것을 시작하는 동안, 그것은 오늘 자체 서브입니다. 고객 확보의 향상과 CAD 비용, 올바른 고객 확보 비용 감소 측면에서 우리가 원하는 결과를 가져 오지 않았습니다.

따라서 우리가해야 할 용감한 일 중 하나는 이사회 구성원과 고문뿐만 아니라 리더십과 같이 깊이 평가해야한다는 것입니다. 그리고 우리는 말하기로 결정해야했습니다. 우리는 그것을 가지고 있습니까? 용기, 동남아시아,이 프리미엄 워크 플로우를 계속합시다.

우리는 B2B Freemium PLG 워크 플로가 동남아시아에서 작동한다고 생각합니다. 아니면 우리는 그렇게 말할만큼 용감합니까? 우리는 최선을 다했으며, X 이정표, X 타임 라인 및 y 리소스를주었습니다. 우리는 그것에 대해 최선을 다했으며, 아마도 제품이 바이러스 성 효과와 그 내용이 많이있는 곳에서 Loom과 같은 셀프 서브 제품의 유전학이 없기 때문에 갈라질 수 없습니다.

그래서 우리는 올해 초 조직으로 결정을 내 렸습니다. 우리는 더 많은 영업 지원을받는 작업에 중점을 두고이 전체를 사용하는 제품을 사용하여 주요 동의가 아닌 지원으로 사용되었습니다. 그리고 우리는 당신이 아는 것보다는 올해 초 피벗을 만들어야했습니다.

알다시피, 우리는 당신이 알고 있기 때문에 매우 어려운 결정이었습니다. 우리는 창립자로서의 결정을 내릴 수 있습니까? 그리고 우리는 회사 전체에 말해야합니다. 우리는 아마도 잘못된 결정을 내렸을 것입니다. 데이터는 우리에게 이것을 말하고, 그렇게 시도했고, 반복하고, 수정하려고 노력했고, 작동하지 않습니다.

그리고 우리는 무엇을 배웠습니까? 너무 늦었나요? 어쩌면 그러나 결코 늦지 않는 것보다 늦었을 것입니다. 그리고 용감 했습니까? 우리의 의견으로는 우리는 우리 자신을 향한 것이 아니라 우리가 내린 특정 결정에 대해 회사의 나머지 부분에 대한 답변을해야했습니다.

(24:51) Jeremy Au :

그 제품 시장 적합성에 대해 조금 더 공유 할 수 있습니까? 당신이 말했듯이, 알다시피, 당신은 그 관점, 강한 관점을 가지고 있었기 때문입니다. 당신은 그것이 옳은 것처럼 느꼈습니다. 당신은 그것에 밀어 넣었고 당신은 6 개월이 걸렸을 것입니다. 오른쪽. 적어도 이런 종류의 경우 숫자가 들어옵니다.

그래서 당신은 그것이 어떤지에 대해 조금만 걸어 갈 수 있습니까? 응.

(25:11) Janson Seh :

그래서 우리는 자신감과 같은 자신감으로 가득 차있었습니다. 이봐, 북미, SaaS 제품, 셀프 서브. 많은 제품, Covid, Zoom 및 What Not에서 전체 PLG 운동을 달성합니다. 그리고 우리는 같았습니다. 그리고 여기서 일어난 일은 우리가 그것에 반복하는 데 많은 시간을 보냈습니다.

워크 플로 자체 서빙은 사람들이 작업하고, 물건을 사용할 수 있도록, 다른 사람과 대화하지 않고 제품 가치를 경험할 수 있도록 보장합니까? 그리고 그 여정은 예쁘었습니다. 많은 시간이 걸리나요? 디자인과 같지 않기 때문에 많은 시간이 걸리고 건축 한 다음 놓아 두었습니까?

알다시피, 당신은 디자인, 당신은 빌드합니다. 그리고 당신은 당신의 데이터, 당신이 알다시피, 깔때기에 들어오는 사람들의 수를 기준으로, 당신의 데이터와 같이, 당신의 데이터로 돌아갑니다. 그들은 특정 활성화 지점에 도달 했습니까? 그들은 직원을 예약 했습니까? 그들은 교대를 출판 했습니까? 직원에서 시계를 보았습니까?

그들은 10 명을 추가 했습니까? 알다시피, 우리는 항상 그 노스 스타를 반복하려고 노력하고있었습니다. 마찬가지로, 제품 가치가 창출되고 사람들이 유지하고 머무르는 팁 포인트는 정확히 무엇입니까? 그 측면에서, 그것은 매우 시간이 많이 걸리고 노력하는 노력입니다. 모든 제품은 가치 생성 드라이버 측면에서 매우 다르기 때문입니다.

그리고 우리는 제품 라인의 어느 부분을 우리가 알고있는 프리미엄 사용자 또는 PLG 사용자를 탑승하도록 밀고 싶은지 알아 내야했습니다. 그래서 그 과정은 우리에게 많은 노력과 시간을 가져갔습니다. 이 워크 플로를 변경하고 해당 워크 플로를 변경하십시오. 모바일 먼저, 모바일 푸시 웹으로 이동하면 모바일로 이동합니다.

우리는 언제 인간을 데려가나요? 인간의 개입은 어떻게 발생합니까? 이메일 멀티 채널 접근 방식은 어떻게 전체 여행에 들어가나요? 그리고 그렇지 않은 것. 모든 제품 LED 회사의 경우 동시에 깔때기의 최상위는 실제로 매우 중요합니다. 우리는 어떻게 큰 사람들이 Get Go에 가입 할 수 있도록 보장 할 수 있습니까?

추천, 다른 채널, 다른 파트너 및 what not을 통해 추천을 통해 유기적으로 인상을 얼마나 많이 가입 하는가? 어떻게 개선 할 수 있습니까? 우리가 아는 것처럼, 성장 해킹 및 Sidecar 제품과 같은 전략을 시도한 것처럼 알고 있습니다. 커뮤니티 구축 및 제품 LED 성장과 같은 허브 스팟 문헌을 보면 많은 것을 시도합니다.

그러나 우리는 우리가 검색 의도라고 부르는 것을 인위적으로 추진할 수 없었고 그 제품에서 의도를 주도했습니다. 따라서 하루가 끝나면 ROI를 볼 때 볼륨을 높일 수 없습니다. 그리고 우리는 전환을 늘릴 수 없으며, 당신은 당신이 예상했거나 처음에 예상했던 결과를 얻을 수 없습니다.

그래서 그것은 꽤 수학적이었고, 생각 운동, 맞습니다. 둘 다 우리가 시간을 주었다는 확신을 갖고있는 수준으로 올라 가기가 매우 어려웠고, 우리는 같았습니다. 우리는 이것에 대해 최선을 다했습니다.

이것이 5 번의 출구입니까? 10 번 출구가 될 수 있습니까? 아니, 우리는 할 수 없습니다. 우리는 아마도 향후 6 개월 동안 두 번 출구 할 수 있습니다. 깔때기의 상단. 우리는 두 번 나갈 수 있습니까? 우리는 5 번 출구에 걸릴 수 있습니까? 우리는 10 번 출구에 걸릴 수 있습니까? 여러 가지를 시도해 봅시다. 아뇨, 잘 안 될 것 같아요. 그것은 우리가 과거에했던 단위 경제학 측면에서 비즈니스를 위해 일한 것으로 되돌아갑니다.

그래서 지금 우리의 PLG 운동은 여전히 ​​존재하지만 우리의 주요 투자는 아닙니다. 우리는 판매를 돕기위한 방법으로 사용하고 있습니다. 생산성과 GTM 팀의 효과를 활용하는 방법으로 GTM 팀. 이 시점에서 AA 직접 GTM 전략으로서 주요 푸시가 아닌 보충제입니다.

(27:53) Jeremy Au :

엄청난. 공유해 주셔서 감사합니다. 이 대화에서 얻은 세 가지 큰 테이크 아웃을 요약하고 싶습니다. 우선, 인력 관리의 역학, 특히 블루 칼라 및 FMB에 대해 공유해 주셔서 감사합니다. 나는 시간 절도의 개념에 즐거워했지만 여전히 훌륭한 소설이나 공상 과학 영화 타이틀이라고 생각하지만 많은 의미가 있다고 생각합니다.

그러나 기본 구조는 당신이 말한 것에 관한 것이라고 생각합니다. 그것은 권리, 책임이 무엇인지, 생산성, 인센티브 구조가 무엇인지에 관한 것이라고 생각합니다. 따라서 시간 절도는 전체 구조가 어떻게 구성되는지와 여기에서 조직하려는 내용의 증상 일뿐입니다. 둘째, 지리적 확장과 고객 세그먼트를 추가하는 것에 대해 공유해 주셔서 감사합니다. 특히 소규모 기업, 중간 기업, 특히 싱가포르, 말레이시아, 인도네시아를 가로 질러 있습니다.

그것은 당신이 목표로하고 사려 깊은 방법에 대한 많은 차원이었습니다. 고객 페르소나뿐만 아니라, 당신은 당신이 따르는 제품 설계 원칙을 알고 있습니다. 마지막으로, 용감하고 시장 운동을 시작하는 데있어 용감한 방법에 대해 공유해 주셔서 감사합니다.

논문을 가지고있는 것은 쉽지 않으며, Americansess가 실제로 어떻게 진행되는지, 제품이 주도적 인 성장, 그리고 놀라운 방법에 대해 American Substack을 읽었으며, 진실은 그것이 효과가없고, 많은 산업과 많은 지리학자들에게는 효과가 없다는 것입니다. 그래서 나는 당신이 어떻게 접근하고 그것을 해결하고 그것을 해결하고, 당신이 원하는 결과가없는 실험이라는 것을 인정하는 것이 놀랍습니다. 그래서 당신은 거기에서 피봇했습니다. 그러니 당신의 관점과 이야기를 공유해 주신 Janson에게 감사드립니다.

(29:22) Janson Seh :

감사합니다, 제레미 당신과 함께 시간을 보내 주셔서 감사합니다.

(29:23) Jeremy Au :

좋아요. 좋아요.