Tsun -Yan Hsieh : 이사회 리더십 (Sony, Dyson & Singapore Airlines), 코칭 및 긍정적 인 영향 -E330

“나의 젊은 자아에 대한 나의 첫 번째 조언은 많은 일이지만, 5 명의 다른 마스터로부터 다른 쿵푸를 배우는 것은 많은 재미였습니다. 이상하게도 나는 5 명 중 하나가 될 수 없다고 결론을 내 렸습니다. 나는 70 세의 Tsun-yan, 좋거나 나쁘거나 무관심한이 이점을 발견해야합니다. 그 가치와 분명히 공명하는 몇 가지 원칙이 있지만, 당신은 그들에 대한 의식이 덜 의식합니다.이 멘토가 세상에서 멀리 갈 수있게되면, 내가 내려 갔을 때, 내가 얼마나 많이 쓰러 졌을 때, 나는 그 가치가 높아질 수있게 될 것입니다. -Tsun-Yan Hsieh

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“양성 소홀함은 사람들이 잘못된 이유 때문에 때때로 탑승 할 때입니다. 그들은 활발한 서비스에서 은퇴 한 후에하는 것이 유명한 일이라고 생각합니다. 그래서 그들은 그곳에서 가고 있습니다. 그들은 잘 작동합니다. 그들은 대화의 방향이 어디로 가는지, 그리고 두 가지에 대해 생각하지 않습니다. 당신의 두 가지를 무시하는 것은 매우 쉬운 일입니다. 가서 넓은 방향과 불편 함에 도전하는 것을 그만두십시오.” -Tsun-Yan Hsieh

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“27 살 때, 당신은 실수를 저지르거나 종료하거나 다른 멘토를 찾을 수있는 모든 위도를 가지고 있습니다. 첫 번째는 코칭이 최상위에 충분하지 않다는 것입니다. 이것은 시장에서 오해가되지 않습니다. 촉매해야합니다. 당신은 촉매해야합니다. 짧은 2 년간의 고위 경영진은 단순히 전달해야 할 사람이 아니라, 다른 사람들이 당신을 그리워하는 사람은 단순히 전달해야합니다. 그는 Shangri La Boardroom에 칵테일을 마시면서 한 시간 후에도 CEO처럼 보입니다. 너희들은 표지로 책을 판단하고 있는데,이 책은이 지도자의 다른 특성을 말하고 우리가 외향적 인 사람을 극복 할 수 없는지 확인한다. -Tsun-Yan Hsieh

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이 토론에서 Linhart Group 의 창립자이자 회장 인 Tsun-Yan Hsieh 와 Jeremy Au는 ​​세 가지 주요 테마에 대해 이야기합니다.

1. 이사회 회원 Dynamics & Real Conversations : Tsun Yan은 수많은 저명한 회사와의 경험에서 통찰력을 공유하고 이사회 구성원으로서 전략적 및 전술적 측면의 중요성을 강조합니다. 그는 실제 대화와 결과의 본질에 대해 빛을 비추고 사전 미팅 저녁 식사와 사이드 채팅의 중요성을 자세히 설명합니다. 그는 이사회 멤버가되는 것은 합의에 관한 것이 아니라 다양한 관점을 테이블에 가져 오는 것에 대해서도 믿고있다. 그는 곡물에 반대하는 의견을 표명하고 이사회가 특정 결정을 다시 방문하도록 촉구했을 때 시간을 회상하며, 회사가 잠재적 인 함정을 간과하지 않거나 전략적 방향으로 만족하지 않도록하는 데 중요하다는 것을 시사합니다.

2. 코칭, 컨설팅 및 긍정적 인 영향 : Tsun Yan은 코칭 및 컨설팅 기술을 탐구합니다. 그는 광범위한 경력과 코칭 사업을 설립하기위한 여정을 바탕으로 조언과 멘토링을 제공하는 뉘앙스를 설명합니다. 또한 공동 저술 된 책 "긍정적 인 영향"에 대해 논의하고 단순히 단순히 관리하는 리더와 진정으로 변화를 영감을주고 변화시키는 사람의 차이점에 대해 자세히 설명합니다. 그는 신선한 마음과 노련한 전문가를 멘토링 할 때 필요한 독특한 전략을 강조합니다. 전자의 경우, 경력 궤적에 피봇 할 수있는 잠재력을 감안할 때, 접근 방식은 더 탐구 적이며, 후자는 고위 경영진이 종종 자신의 기술을 완성하거나 특정 리더십 이정표를 달성하려고 노력하기 때문에 연마 및 정제 기술에 관한 것입니다.

3. Tsun Yan의 개인적인 여정 : Tsun Yan은 어린 나이의 호기심을 반영하여 젊은 임원으로서의 시절로 이어집니다. 그는 긴 토론에 참여하기 위해 용기를 부르는 사례를 이야기하고 방에 들어가고 4 시간 동안 매력적인 대화를하는 것에 대한 일화를 공유합니다. 그는 그것이 단지 기간이 아니라 담론의 깊이와 질을 공유했다. 그는 또한 협상과 교전이 종종 변화를 촉진하는 것을 중심으로 회전하여 최고 경영진과의 계약의 도전을 탐색하고 항상 필요한 진화를 추진해야한다고 논의했다.

또한 동남아시아의 진화하는 리더십 패러다임, 직장에서의 진정한 커뮤니케이션 및 그것이 신뢰와 생산성을 높이고 오늘날의 역동적 인 비즈니스 환경에서 지속적인 학습 및 적응의 중요성, 그리고 내일의 지도자를 형성하는 데 진정한 피드백이 얼마나 중요한지를 탐구합니다.

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(02:10) Jeremy Au :

이봐, 츠 얀, 쇼에 참석하게되어 기쁩니다. 당신은 최근에 리더십에 관한 책을 썼고 나는 당신이 왜 그것을 모으는 이유와 당신의 여행에 대해 조금 더 듣고 싶어합니다. 그래서, 당신은 자신을 정말로 빨리 소개 할 수 있습니까?

(02:21) Tsun-Yan Hsieh :

글쎄, 나는 아마도 당신의 가장 오래된 인터뷰 대상자 중 하나 일 것입니다. 나는 45 년 동안 사업을 해왔으며 지금까지 내 여정에서 매우 중요한 것을 체계화하기에 좋은시기라고 생각했습니다. 그리고 저는 NUS에서 학교에 교육을 가르쳤지만 의사, 간호사, 엔지니어와 같은 경영진이 아닌 젊은이들에 대한 모든 설명과 영향력에 대한 모든 설명과 함께 일했습니다.

그러므로 나는 기본적으로 내 고객 활동의 좁은 범위를 넘어서 세상에서 이것을 꺼내고 싶다고 생각했는데, 이는 하나 또는 하나의 소수 그룹의 사람들이되는 경향이있었습니다.

(03:04) Jeremy Au :

엄청난. 그리고 당신은 비즈니스 측면에서 언급 한 오랜 경력을 보였습니다. 그 경력이 어떻게 생겼는지에 대해 조금 더 나눌 수 있습니까?

(03:10) Tsun-Yan Hsieh :

간단히 말해서 McKinsey와 함께 30 년. 설명의 첫 번째 민족 중국인, McKinsey에 합류 한 Singaporean을 신경 쓰지 마십시오. 그리고 은퇴 후 Linhart를 시작했고 15 년 전에 왔습니다. 그래서 그것은 간단하고 McKinsey에서 많은 일을했는데, 나는 정교하고 싶지 않습니다. 그러나 나는 내가 본질적으로 글로벌 기업에서 내가 유일한 민족 중국인이라는 것을 알고 있다면, 아마도 1 년 안에 무서워서 무서워 할 것입니다.

(03:41) Jeremy Au :

맥킨지와 30 년. 제 아내는 또한 전 맥킨지 동창이었고 저는 베인에 있었으므로 길을 만들어 주셔서 감사합니다. 그녀는 그때까지 맥킨지에있는 최초의 민족 중국 여성이 아니 었습니다.

(03:51) Tsun-Yan Hsieh :

우와. 아주 멋진.

(03:52) Jeremy Au :

흥미로운 점은 McKinsey 이후 소니에서 듀크, NUS 의과 대학, 싱가포르 국제 재단, 다이슨, 싱 헬스, Manulife, 싱가포르 항공사에 이르기까지 많은 조직의 이사회에 올랐다는 것입니다. 그래서 당신 이이 이사회 역할에 대해 생각할 때, 그것은 사람들이 그 전환이 무엇인지 궁금한 것입니다. McKinsey는 컨설팅을하지만 이사회는 귀하의 관점에서 무엇을, 경영진 및 관리 팀과의 관계는 무엇입니까?

(04:20) Tsun-Yan Hsieh :

글쎄, 내가 실제로 CEO와 창립자 및 소유자를 돕기 시작했을 때. McKinsey가 CEO이며 본질적으로 아래로 보드와 의사 소통 할 수 있다고 생각합니다. 나는 세력, 최고 경영자에 대한 압력을 실제로 이해하려면 보드의 작동 방식을 실제로 이해해야한다고 생각했습니다. 그것은 이론적이지 않고 거버넌스의 원칙이 아니라 실제로입니다. 싱가포르 증권 거래소와 NGO 보드의 무리 외에도 전 세계 5 건의 증권 거래소에있는 보드를 방문했기 때문에 나는 그것을 과도하게 만들었을 것입니다. 예를 들어, 사람들 보상 관련 문제에 대해, 당신은 그것을 함께 묶습니다. 나는 그것에 대해 약 35 년의 경험을 가지고 있습니다. 그래서 그것은 정말로 내 일에 도움이되었습니다. 그러나 물론, 당신은 정말로 그 모든 것이 필요합니까? 나는 그렇게 생각하지 않습니다.

(05:10) Jeremy Au :

당신은 당신의 관점에서 보드 역할을 수행하는 데 어려움을 겪는 과제 중 하나라는 것을 발견 한 것은 무엇입니까? 하나는 여러 보드 역할입니다. 그것은 하나이지만, 어떤 기술을 변화 시키거나 달라 지거나 접근 방식을 바꾸어야 했습니까?

(05:21) Tsun-Yan Hsieh :

나는 NGO 측의 소니와 싱가포르 국제 재단 인 첫 번째 이사회에서 사고 방식을 가졌다. 나는 생각합니다. 저는 기본적으로 내 영향을 실천할 경기장이 있습니다. Isony와 같은 공개적으로 상장 된 상징적 인 회사에서 일본 동료들에게 각 변화를 실제로 가속화 할 수있는 방법은 무엇입니까? 그리고 소니가 반대편에서 뽑아 낸 신에게 감사합니다.

CEO 평가 및 급여 및 궁극적으로 계약에 대한 감독을받은 이사회위원회와 협력하는 데 상당히 중요한 역할을했습니다. 따라서 나는 영향력, 동료들에게 영향을 미치는 방법에 대해 많은 것을 배웠습니다. 말 그대로, 나는 외부 감독으로 부름 받았다. 당신은 모두 일본인이며 외부 감독, 나 자신 및 다른 영국인이있는 감독이 있습니다. 외부인으로서 동료들과 어떻게 일합니까? 일반적으로 소니에서 멀리 떨어져 있다고 생각하기 때문에 보드는 매우 무딘 악기입니다. 당신은 고용, 화재 보상, CEO를 처벌합니다. 당신은 전략에 영향을 미치고 영향을 미칩니다. 당신은 비상임입니다. 따라서 악기는 매우 무뚝뚝하고 너무 많이 방해하고 선을 넘어 보면 경영진은 기본적으로 이사회의 질문에 답하기 위해 하루 종일 실행됩니다. 당신은 영향을 미치지 않으며 양성 소홀함을 채택했습니다. 일이 실제로 잘못 될 수 있습니다. 그리고 싱가포르 나 미국과 같은 많은 관할 구역에서, 당신은 감옥에 갈 수 있으며 돈을 훔치거나 부정 행위를하지 않고 일을하지 않습니다. 그리고 규칙에서 미세한 선을 읽지 않으면 범죄 범죄입니다.

(07:05) Jeremy Au :

그것은 흥미로운 문구입니다. 양성 소홀. 당신의 관점에서 그 의미에 대해 더 많이 나눌 수 있습니까?

(07:10) Tsun-Yan Hsieh :

양성 소홀은 사람들이 잘못된 이유 때문에 때때로 탑승 할 때입니다. 그들은 활동적인 서비스에서 은퇴 한 후에하는 것이 권위있는 일이라고 생각합니다. 그래서 그들은 거기에갑니다. 그들은 일합니다. 그들은 대화의 방향이 어디로 가는지보고 당신은 당신의 두 가지에 대해 생각하지 않습니다. 다수의 주주 나 때로는 소유자가 아니라 모든 주주를 지배하는 신탁 의무를 무시하는 것은 매우 쉽습니다. 둘째, 생각이가는 곳의 군중을 따르고 넓은 방향과 불편 함에 도전하는 것을 멈추는 것입니다.

(07:44) Jeremy Au :

오른쪽. 그 불편에 대해 이야기합시다. 왜 그 불편 함이 당신의 관점에서 나오는가?

(07:49) Tsun-Yan Hsieh :

불편 함은 반대되는 견해를 제기하는 것이 쉽다는 것입니다. 당신은 단지 질문을 제기 할 수 있습니다. 예를 들어, 이사회가해야 할 일이 길기 때문에 계정을 감사하고 경영진에게 지불하고 상장 회사를 대중에게보고하는 것을 다루기 때문에 동의에 예라고 말하는 것이 훨씬 쉽습니다. 그리고 불편 함은 신호가 약한 것을 감지하는 유일한 사람 일 수 있음을 의미합니다. 문제는 일반적으로 얼굴에 당신을 때리는 힘이 아닙니다. 일반적으로 환경에옵니다. 적어도이 특정 제품에서 돈을 계속 잃는 것처럼 약한 신호와 같은 숲 속의 산책에 있습니다. 그럼에도 불구하고 해마다, 우리는 그것에 대한 적절한 이사회 토론조차 보지 못했습니다. 그래서 그것은 당신에게 말하고 당신은 그것이 의제에 결코 없다는 것을 알고 있으므로, 당신은 당신이 할 의제를 처리하고, 표시하고, 처리 할 수 ​​있습니다. 나는 종이, 때로는 천 페이지를 읽을 의무를 맡고 있습니다. 몇 주 동안 그것은 그것이 누락의 죄, 의제에서 누락 된 것이 무엇인지, 그들은 왜 우리가 이것에 대해 이야기하지 않습니까?

그리고 그것은 소리가 들리는 것처럼 무고한 질문 일 수 있습니다. 나는 이사회 회장에 의해 한 번 옆으로 데려 갔고, 회장은 친근한 의견이 아니라고 말했다. 나는 친근한 의견이 무엇입니까? 우리는 수년 동안이 제품에 대해 돈을 잃어 버렸습니다. 적절한 검토를 위해 관리를 요청하는 것이 합리적이지 않습니까? 그리고 그것이 불편 함이 의미하는 바입니다. 방에서 소수의 목소리가되는 것은 쉽지 않습니다.

(09:17) Jeremy Au :

나는 누군가가 당신에게 물러나라고 요청하는 것이 흥미 롭다고 생각합니다. 그리고 나는 그것이 친근한 의견이 아니 었습니다. 그래서 나는 경영진에게 친절하고 싶어하는 것 같아요

(09:25) Tsun-Yan Hsieh :

의장이 원하는 위치 나 대다수 소유자 대표가 상황에서 벗어나 원한다고 말한 곳에 친숙합니다.

(09:32) Jeremy Au :

응. 그렇다면 그 대화는 어떻게 이루어 집니까? 다른 이사회와의 관계 나 신뢰 또는 대화를 어떻게 구축합니까? 그렇습니다. 때로는 투표가있을 수도 있지만 때때로 가질 수 있지만 그 과정은 당신의 관점에서 무엇입니까?

(09:44) Tsun-Yan Hsieh :

구조적으로 보드 프로세스가 잘 알려진 이유라고 생각합니다. 두 번의위원회 회의가있는 다음 관리에 대한 권장 보너스와 같이 전체 이사회의 승인을 위해 메인 이사회에보고합니다. 따라서 회사가 직면하고있는 것들이 매우 중요하다고 생각한다면, 그것은 커피 채팅에 실제로 있습니다. 전날 밤 저녁 식사에서 동료들을 소리 내고 말할 수있는 소셜 시간이 있습니다. 내가 느끼는 것과 같은 느낌을 느끼고 있습니까?

다른 쪽도 가능합니다. 때로는 상황이 실제로 나쁘고 이사회 동료들이 경영진을 전달하지 않기 위해 경영진을 처벌하기를 원합니다. 또한 시도하고 말하기를 원합니다. 제 생각에, 우리는 환경 적 이유 때문에 결과가 훌륭했을 때 지나치게 관대했다고 생각합니다. 이제 경영진이 끔찍한 시장에서 큰 일을했다고 생각합니다. 우리는 그들을 처벌해서는 안됩니다. AGM에 가기가 쉽고 주주가 당신을 대적하지 않을 것입니다. 당신이 말하면, 듣고, 유가가 하락하고 주위에 코비드가 있고 우리는 셔츠를 잃었습니다. 글쎄, 업계의 모든 사람들은 셔츠를 잃었습니다. 그렇다면 왜 우리는 경영진을 처벌해서는 안됩니까? 무엇입니까? 잠깐 기다려요. 그것은 모두 일반적인 추세와 관련이 있습니다. 경영진이 차별화 된 결과를 만들기 위해 정말 영웅적인 일을 했습니까? 그리고 그것은 용기가 필요하지만, 당신이 그것을 보았을 때, 잠시 기다리면, 나는 동의하지 않고, 투표 할 수 없다면, 당신은 투표 할 수 없습니다. 다음 항목으로 가자. 그리고 우리는 기본적으로 무엇을 할 것인가? 잠깐만 요. 당신은 한두 번 그렇게 할 수 있지만, 모든 항목에 대해 그렇게 할 수 있습니다. 회장은 이제 당신을 옆으로 데려 가서 우리는 당신을 다시 지명하지 않을 것이라고 말할 것입니다.

(11:35) Jeremy Au :

우리는 하버드 MBA 동문입니다. 그리고 분명히 그들이 항상 가지고있는 농담은 환경이 잘 진행될 때, 그것은 경영 기여 때문이며 상황이 나빠질 때 환경 문제 때문입니다. 그렇다면, 당신은 당신의 관점에서 귀속 동적에 대해 어떻게 생각합니까? 당신의 관점에서 그것을 전달하는 것에 대해 어떻게 생각하십니까? 관리가 무엇인지 어떻게 말합니까? 매번 결과는 좋고 관리 팀은 우리가 한 모든 일이며 모든 것이 나쁘다는 것은 모든 환경 경쟁자입니다. 그 관점에서. 그래서 저는 관리 팀과 관련이 없다고 생각합니다. 그것은 자연스러운 인간 충동입니다. 나는 그것을 겪을 수 없다.

(12:09) Tsun-Yan Hsieh :

우선, 그것은 이사들이 업계를 이해하기 위해 실제로 노력하도록하는 이사들을 괴롭 힙니다. 예를 들어, 문화적으로는 좋은 시간이 걸리고, 당신과 나는 항공사를 시작하는 것이 훨씬 쉽습니다. 싱가포르 항공과 같은 브랜드 프리미엄 항공사가 시작하는 것보다 현명하든 아니든, 그 지점 옆에있는 것입니다. 그래서 경영진이 하위 문화를 만들 수있을 때, 처음으로 감독이되었을 때 학교를 방문했을 때, 나는 그들이 매우 겸손한 사무실을 가지고 있다는 것이 매우 기뻤습니다. 터미널의 한 방, Changi의 터미널 중 하나와 개인 벽은 없으며, 모두는 매우 긁힌 싸움 모드와 큰 사기에 있습니다.

그리고 나는 와우, 정말 좋은 일을하게하는 경영진이라고 말합니다. 그리고 우리는 곧 파산했습니다. 이제 나에게 말하기 쉽고, 듣고, 우리는 부모 항공사의 모든 도움을 받았지만, 잠시 기다려주세요. 얼마나 많은 저렴한 항공사가 돈을 벌 수 있었습니까? 그리고 그들은 서로를 쫓고 하루가 끝날 때까지 가격을 인하 할 수 있습니다.

(13:11) Jeremy Au :

많은 작업이 필요합니다. 1980 년에 MBA와 함께 하버드를 졸업했기 때문에 43 년 전입니다. 시간이 날아갑니다. 나는 당신의 젊은 자아가 당신이 오늘 누가 된 사람을 구상했다고 너무 궁금합니다. 나는 43 년이 넘게 궁금합니다. 1980 년에 있었을 때 당신이 어떤 모습인지 기억한다면 어떤 것들이 동일하게 유지되었고 어떤 것이 당신의 관점에서 바뀌 었는지 궁금합니다.

(13:31) Tsun-Yan Hsieh :

글쎄, 1 번, 내가 말할 수없는 것들에 대해 쉽게 이야기하기 쉽습니다. 1 위는 모두가 내가 매우 궁금하다고 말합니다. 그리고 나는 가족의 아무도 내 가족이 무엇인지 이해하지 못하는 사업에 가입하기를 호기심이 많았습니다. 맥킨지, 그들은 무엇을합니까? GDP 예측. 그것이 응답의 정도입니다. 은행에서 적절한 직업을 얻지 않는 이유는 무엇입니까? 그것은 기본적으로 내가 얻은 응답이지만, 당신이 궁금해서 궁금했습니다. 당신은 당신이하지 않았을 특정 일을합니다. 예를 들어, 나는 같은 연설을 두 번주지 않는다고 아무도 말하지 않는다고 나 자신에게 말합니다. 그게 무슨 뜻인지 알아? 그것은 주제와 동시에 CEO 전환의 사람이지만 같은 연설을한다면 나는 최첨단에 동기를 부여하지 않을 것입니다. 그러나 내가 지난번에 괜찮다고 스스로에게 말하면, 최근에 당신이 이것에 대해 생각할 수 있다는 것을 최근에 배웠습니다. 나는 우리의 유명한 CEO 중 두 명인 Piyush Gupta와 Jessica Tan과 함께 패널에 있었고 주제는 코비드 이후 정상적인 전략 성장을 주도했으며, 내 차례에 올 때 나는 세 가지 중 가장 유명했습니다.

나는 처음에 나의 어려움은 정상이있을 것이라고 믿지 않는다는 것입니다. 그것은 오래된 정상으로 돌아갑니다. 상황은 적어도 두 가지 방법으로 다를 것입니다. 하나는 당신이 다른 정상으로 끝나는 것입니다. 그것은 하나의 가능성입니다. 다른 하나는 다른 것들이 우리를 때릴 것이기 때문에 우리는 결코 정상으로 정착하지 않을 것입니다. 논문을 읽지 않고 기후를보고 지정 학적 등을 봅니다. 그래서 우리는 정상이없는 세상에 살고 있습니다. 내일은 새로운 정상입니다. 다음날은 또 다른 것입니다. 그렇다면 전략에 대해 어떻게 생각하십니까? HBS 1980에서 배운 내용을 알 수 없습니다. 작동하지 않습니다. 호기심, 내가 나 자신에게 도전 할 수있게하고, 변화를 기대할 수있게 해줍니다. 그리고 맥킨지의 모든 상사들이 나에게 말했듯이, 츠 얀, 당신이 확실히 당신이 항상 미래 지향하는 것입니다.

(15:32) Jeremy Au :

놀랍습니다. 그리고 그 메모에서, 사람들이 당신에게 말한 것에서, 나는 당신이받은 최고의 조언과 당신의 관점에서 누구와 왜 그런지 생각합니다.

(15:40) Tsun-Yan Hsieh :

실제로 5 명의 멘토로부터 얻은 5 가지 최고의 조언이 있습니다. 그래서 나의 젊은 자아에 대한 나의 첫 번째 조언은 많은 일이지만 5 명의 다른 마스터로부터 다른 쿵푸를 배우는 것은 많은 재미였습니다. 그리고 나는 이상하게도 충분히 외출하지 않았다. 나는 5 명 중 하나가 될 수 없다고 결론을 내렸다. 나는 달라야하지만 그들은 70 세의 Tsun-yan이 무엇인지 발견하도록 나를 자극했다. 좋거나 나쁘거나 무관심한 나는 그것이 무엇인지 찾아야합니다. 그러나 이것이 5 명의 멘토가있는 이점입니다. 그리고 내가 매우 흥미로운 것을 발견 한 또 다른 것은 그곳에있는 가치와 분명히 공명하는 몇 가지 원칙이 있지만, 당신은 그것을 덜 의식하고 있다는 것입니다. 그러므로, 매우 빨리, 당신은 이것이이 멘토가 세상에서 그렇게 멀리 갈 수있게한다면, 어쩌면 내가 아무리 쓰러 졌을 때, 내가 쓰러 졌을 때 차기 시작했을 때 나는 그 가치를 유지하는 좋은 사건이 살아남을 수 있기를 희망 할 수있을 것입니다. 그래서 그것은 내 여행에 매우 도움이됩니다.

(16:48) Jeremy Au :

응. 당신은 또한 다른 사람들에게 조언을드립니다. 당신은 수년간이 코칭 사업을 구축 해 왔으며, 당신은 CEO와 업계의 많은 사람들을 코치했으며, 당신은 당신의 책에서 이것을 분명히 체계화하기 시작했다고 생각합니다. 그러나 비즈니스 리더를 코치하거나 지원하거나 상담하는 방법에 대해 생각하는 주요 프레임 워크는 무엇입니까?

(17:05) Tsun-Yan Hsieh :

우선, 코칭은 내가하는 8 가지 중 하나 일뿐입니다. 나는 창립자 소유자와 CEO에 초점을 맞추기 때문에 내가하는 일의 끝에서 27 살짜리 아이에게는 환상적이며, 당신이 완전히 육체와 성숙 할 때 무엇을하고 싶은지, 또는 회사와 어울리지 않거나 회사를 좋아하지 않으면 전환에 대해 어떻게 큰 일이된다면, 나는 코치가 될 것이라고 생각하지 않을 것이라고 생각합니다. 그러나 마지막 랩이 CEO 승계 후보가되기 위해 30 년 동안 회사에 나오는 경우 다른 이야기입니다.

(17:40) Tsun-Yan Hsieh :

그래서 나는 그것이 내가하는 것과 가장 다른 첫 번째 일이라고 생각합니다. 이상하게도 매우 짧은 시간 프레임, 당신이 더 많은 노인이 될수록 계산의 날은 항상 매우 가깝고 반 직관적이기 때문입니다. 내가 27 살 때, 내가 말했듯이, 당신은 실수를 저지르고 종료하거나 다른 멘토, 후원자 등 모든 위도를 가지고 있습니다. 따라서 첫 번째는 코칭이 최상위에 충분하지 않습니다. 이것은 시장에서 오해입니다. 그렇다면 또 무엇이 중요한가? 당신은 촉매해야합니다. 2 년의 짧은 날에 고위 경영진은 전달할뿐만 아니라, 내향적인 사람, 그렇지 않으면 환상적인 리더 인 누군가가 랑드리 라 보드 룸에 칵테일을 마시고 나중에 머물겠다고 말하기 때문에 놋쇠 링을 그리워 할 것입니다. 아냐? 그러나 나는 일종의 말을하기 위해 거기에 있습니다. 잠시만 기다려, 나는 진실과 빛을지지한다. 너희들은 표지로 책을 판단하고있다. 저의 임무는 책에 들어가서 책 안으로 들어가서이 지도자의 다른 특성을 말해서 그들과 협력하여 우리가 그것을 극복 할 수 있는지 확인하십시오. 이제 나는 외향적 인 사람으로 내성을 만들 수는 없지만 그 사람이 외향적 인 것을 늘릴 수 있도록 도울 수 있습니다. 그러므로 나는 촉진하고 옹호합니다. 우리 모두 옹호에 대해 알고 있습니다. 코치는 그렇게하지 않습니다. 국제 코칭 연맹 ICF의 규칙에 위배됩니다. 그러나 나는한다.

(19:08) Jeremy Au :

따라서 코치의 규칙에 반하는 것과 같다고 말하면 촉매하고 옹호하고 있습니다. 그 조합은 고객의 관점에서 어떤 모습입니까?

(19:18) Tsun-Yan Hsieh :

1 년, 18 개월 안에 수평선을 골라 내고 일관되게 행동 할 수있는 것이 합리적이며 일관되게 행동 할 수있는 것이 합리적이라고 말하는 것과 같습니다. 이해 관계자들이 당신을 만나기를 어떻게 원하십니까? 그들은 당신을 이런 식으로 본다. 당신은 지각의 풍경이 무엇인지에 대한 풍경을 다룰 수 있습니다. 그리고 나서 그 인식은 내가 같은 운동이나 인터뷰, 이사회 또는 동료, 즉각 및 고객의 3 분의 1을하고, 1 년 후, 1 년 후에 정의한 헤드 라인이 무엇인지, 그리고 나는 현실적이지 않을 것입니다. 솔직히, 그것은 좋지만 솔직히, 당신은 레이스에서 이기기 위해 그렇게 할 필요는 없습니다.

응. 그래서, 나는 당신이해야 할 일이 있습니다. 내가 당신을 자극하거나 아이디어를 주거나 내가 함께 일한 다른 CEO들 앞에 당신을 넣는 것에 대해 이야기합시다. 예를 들어, 처음으로 CEO 인 Jeremy라면 많은 일이 진행되고 있습니다. 그리고 내가 함께 일하는 5 명의 다른 CEO와 함께 저녁 식사를 위해 앉는 것이 좋습니다. 그리고 저녁 식사는 위대한 CEO 리더십에 관한 것입니다. 그것은 우리가 첫해에 어떤 ​​실수를 했습니까? 사람들은 어떻습니까? 얼마나 많은 변화를 감당할 수 있습니까? 얼마나 많이 보관해야합니까? 모두에게 어떻게 동기를 부여합니까? 같은 방향으로 굴려야 할 모든 사람이 필요했기 때문입니다. 공통된 주제가 있으며 이해 관계자를 어떻게 관리합니까? 현재 CEO 사무소의 이해 관계자 관리. 전 세계에서 싱가포르뿐만 아니라 싱가포르는 면제가 아닙니다. 지난 5 년 동안 매우 복잡해졌습니다.

(20:54) Jeremy Au :

지난 5 년 동안 어떻게 복잡해 졌습니까?

(20:57) Tsun-Yan Hsieh :

글쎄, 평균 업계, 나는 많은 집계에 대해 이야기하고 있습니다. 당신은 당신의 이사회를 가질 수 있고, 당신은 상당한 주주를 가질 수 있으며, 당신이 통신사라면 규제 기관을 가질 수 있으며, IDA에 의해 규제됩니다. 병원 인 경우 Moh, et Cetera에 의해 규제됩니다. 당신이 항공사 인 경우, CAS, et cetera. 그러나 지금은 모든 난기류와 변동성으로 인해 규제 기관이 당신과 대화하는 것이 아닙니다. 우선, 가방을 얻지 못하는 매우 화나게 한 고객이 있습니다. 가방을 장전하지 않고 금융 시장뿐만 아니라 금융 시장뿐만 아니라 큰 도움이 필요할 때만 시장이 도움이되지 않습니다. 창의적인 방법을 찾거나 이해 관계자에게 연락해야했습니다. 그래서 저는 지난 5 년간의 기간을 말할 것입니다. 이해 관계자 관리의 복잡성은 아마도 10 배 증가하여 보수적으로 표현했습니다.

(21:52) Jeremy Au :

그 메모에서 개인적으로 용감한 시간에 대해 공유 할 수 있습니까?

(21:56) Tsun-Yan Hsieh :

동료들은 내가 바보일지도 모르겠지만, 나는 매우 용기가 많고 항상 용감했습니다. 그러나 나는 당신에게 몇 가지 빠른 일화를 말할 수 있습니다. 하나는 McKinsey에서 2 년째의 동료 였을 때였습니다. 노르웨이에있는 클라이언트 사이트에 도착할 때 McKinsey 팀은 Pack Up과 장비 제조업체 인 주요 기술을 들었습니다. 따라서 기술자는 훌륭한 엔지니어이며 발명가가 훌륭합니다. 그렇다면 CEO와 함께 할 수 있습니다. 충분하지 않습니다. 우리는 우리 가방을 포장하라는 지시를 받았기 때문에 그들이 나타나기 위해 큰 비용이 많이 들기 때문에 파트너는 왜 당신이 그 당시 문서를 가져 가서 Lion 's Den's Den에 가서 그를 데려 갈 수 있는지, 그는 그의 마음을 바꾸고 우리의 프로젝트를 거부 할 수 있을지를 보지 않겠다고 말했습니다.

그래서 나는 거기에 갔다. 그래서 내가 무엇을 잃어야 했습니까? 내 말은, 당신이 원한다면 다른 모든 사람들이 던져졌습니다. 그래서 나는 그곳에 갔고 그가 저를 처음 본 것은 Tsun-Yan이 당신의 수학에 아주 좋을 것이라고 말했다. 글쎄, 그게 어디에서 왔어? 나는 O 레벨 수학에서 7 명을 얻었고 싱가포르 용어로는 꽤 나쁘고 나이에 나는 그것에 대해 이야기하는 것이 마음에 들지 않습니다. 그래서 나는 그 인상을 어디서 얻었습니까? 방금 나타났습니다. 그는 항상 말레이시아 아내가 있으며, 어린 시절에 우리 아이들을 어린 시절에 사립 교육을 위해 싱가포르와 싱가포르 사람들에게 보내고 수학은 환상적입니다. 그리고 우리는 4 시간 동안 이야기하기 시작했습니다.

3 시간은 개인적인 것들에 관한 것이 었습니다. 그리고 그것은 의도적이지 않았습니다. 나는 단지 첫 번째 반응에 반응하고 있었다. 그들은 하얀 얼굴을 기대하고 있었고 여기 싱가포르 인이 온다. 결국, 나는 행정 요약을 말합니다. 적어도 나는 당신을 데려 가야합니다. 그렇지 않으면 나는 내 의무를 퇴원했다고 말할 수 없기 때문입니다. 그는 행정 요약의 두 번째 문장으로 시간을 낭비하지 말자라고 그는 말한다. 당신은 당신이 팀에있는 한, 우리는 맥킨지를 사용할 것이라고 파트너들에게 말합니다. 실제로 스칸디나비아에 머무는 것은 1 년 동안 연장되었습니다. 3 개월 프로젝트였습니다. 그리고 나는 그 사람 덕분에 프로젝트 관리자가되었습니다. 그러나 나머지 시간은 내가 그의 친절한 생각과 자신감에 부응하고 있었는데, 오늘은 무시할 것이라고 말할 것입니다. 나는 그 자신감과 신뢰를 얻는 데 나머지 시간을 보냈습니다. 그러나 나는 사격했다. 나는 매우 주니어 였기 때문에 바지에 들어가는 바지에 쓰러 졌을 수있었습니다. 나는 회사와 14 개월이었다. 인생은 그런 이야기로 가득합니다.

(24:27) Jeremy Au :

당신도 더 많은 이야기가 있다고 말했습니다. 다른 이야기를 듣고 싶습니다.

(24:30) Tsun-Yan Hsieh :

자, 저는 McKinsey의 주주위원회에 걸어 가서 어리 석음이나 무엇이든, 우리가 가진 모든 서비스마다 고객과 함께 또 다른 시간이 숨어있는 시간이 있습니다. 우리는 전적으로 흑인 대륙입니다. 컨설팅은 조언의 하위 집합이자 모든 다른 플레이어 등이 있기 때문에 컨설팅의 미래가 아니라 조언의 미래에 대한 견해를주기 시작했습니다. 당신은 당신이 법률 회사가하고있는 것을 보면서, 우리는 회계사가 잘 지내 든, 최고의 변호사들이 잘 지내고 있는지, 직업이 잘 지내고 있다고 말할 것입니다. 싱가포르 최고의 회계사 인 싱가포르 최고의 변호사 인 이름으로 IRA에 가서 돈을 얼마나 벌고 환상적인 지 확인할 수 있습니다. 당신은 그들을 알게됩니다. 그들은 토끼를 모자에서 뽑을 수 있습니다. 그들이 거기 앉아서 동료들을 열심히 일하는 것은 아닙니다. 그들은 토끼를 모자에서, 개인적인 경험에서 벗어나는 데 환상적입니다. 이 사람들을 위대하게 만듭니다. 그리고 그것은 컨설턴트 회계사 또는 변호사에 관계없이 한 지점에 도달했으며, 이는 고객을 사람으로 대할 수 있다는 것입니다. 사람들은 필요가 있고 당신은 CEO가 말한 얼굴에 스탬프가있는 AA Cardboard로서 사업으로 취급하지 않습니다. 그리고 당신은 그 뒤에있는 사람이 아니라 그 판지와 대화를 시작합니다. 그리고 나는 그들이 동료들에게 인간을 이해하고 일하는 방법을 가르치는 것보다 분석하는 방법을 가르치는 것이 훨씬 쉽다고 느꼈기 때문에 그들이 완전히 성공하지 못했다는 것을 알기 위해 매우 열심히 노력합니다.

금융 위기 동안 많은 이야기가 있습니다. 동료들이 나에게 가서 리더십 상황을 도와달라고 요청했다. 이것들은 매우 개인적인 이야기입니다. 그 중 일부는이 책에 들어갔고 나는 분명히 그것을 추천합니다. 그러나 내 마음에 오는 하나는 매우 유명한 한국의 채볼이었습니다. Chaebol을 오늘 내게 말한 회장은 파트너에게 계속 말하고 이해가 안 돼요. 어쩌면 당신이 다르고 약간 거칠고 울퉁불퉁하다고 말하기 때문에 도움을 줄 수 있습니다. 그래서 나는 아들이 한 명 뿐이며, 40 살이 될 때, 아마도 45 세인 그는 나입니다. 나는 그가 비상임이되기를 원하지 않습니다. 나는 그가 나처럼 나처럼, 회장이되기를 원하며, 주주가되고 배당금을 징수하는 것이 아니라 회사를 지시합니다. 따라서 단일 패스, 실패 할당은 없습니다. CEO가 잘되면 최악의 경우는 무엇입니까? CEO를 변경할 수 있습니다. 당신은 계승이 있습니다. 당신은 회사 내에 당신이 선택하거나 외부로 할 수있는 사람들이 있습니다. 그러나 당신이 가족 사업이라면, 나는 오, 와우, 단일 패스, 실패는 없다고 말합니다. 전에는 어디서 들었습니까? 그것은 철강 제작 사업의 신성 모독에있었습니다. 철광석과 슬래그를 고로에 충전하고 실수를 한 경우 접시 대신 막대를 캐스팅합니다. 당신은 무엇을합니까? 당신은 그것을 고로로 보내고 다른 패스를 위해 녹입니다. 글쎄, 내가 아들 한 명이 있다면, 그는 지금 32 세가되면 지금부터 48 년이 지났습니다. 그래서 그의 질문은, 당신은 나를 도울 수 있습니까? 나는 보장을하지 않기 때문에 전에 한 번도 해본 적이 없다고 말했다.

2 번. 당신은 이것을 통해 10, 15 년 동안 주변에 있을까요? 결국, 나는 McKinsey와 함께 있든 없든, 나는 이것을 통해 이것을 볼 것입니다. 이제, 이런 상황을 갖고, 내가되기를 원한다면, 내가 용감하지 않다면, 내가 궁금하기 때문에 어떻게 최선을 다해야합니까? 나는 아들이 대학에서 고등학교 나 Chuan을 통과하지 않은 고객을 만나지 못했습니다. 그들은 모두 최고의 학교에 갔다. 그것은 코스에 대한 파입니다. 그러나 무엇이 차이를 만드는가? 당신은 Goldman을 가지고 있습니다. 당신은 맥킨지가 있습니다. 그러나 실제로 인간의 원료와 함께 일하는 그들을 위해 할 수있는 것은 무엇입니까? 그리고 그러한 자질이 어떤 방식으로 표현하도록하십시오. 그리고 나는 용기를 뒤로 밀고 말할 수있는 용기가 있습니까, 당신은 무엇을 알고 있습니까? 아니요, 그에게 가장 좋은 표현은 회사가 아니라 죄송합니다. 큰 차이 그릇이지만 다른 것.

나는 그것으로 무엇을합니까? 그런 종류의 것들. 10 년 계약을 위해 딸 라인에 서명하기 전에 돌아갈 수있는 경험을 갖는 데 도움이됩니다. 말할 것도, 당신은 내가 당신을 만난 적이 없기 때문에 내가 옳은 것을 예약 할 수 있습니다. 나는 아직 당신의 아들에게 소개되지 않았지만 약속해야한다는 두 가지 소원을 얻을 수 있습니까? 첫째, 당신이 문제라고 생각할 때마다, 나는 당신에게 돌아올 것입니다. 당신은 그가 나에게서들을 수있는 최선을 다하는 것을 막고 있습니다. 그리고 당신은 당신이 나를 닥치지 않을 것이라고 약속했습니다. 당신은 내가 그런 것들을 가볍게 말하지 않기 때문에 들어야합니다. 왜냐하면 그것은 당신이 이것을 당신의 아들이나 딸에게 전달하기 위해 정말로 열심히 노력하고 있는지 실제로 테스트 할 것입니다. 그리고 나는 나이가 많은 세대가 너무 재미 있고 많은 힘을 가지고있는 경우가 있다고 말해야합니다. 이론적으로, 누가 아들과 딸을 위해 조금 투자하고 싶지는 않지만, 현재 당신이 생각하는 순간, 당신이 아이들이 나이든 세대에 대항하여 압박을하고있는 훌륭한 일을하고 있다면, 아빠는 언제 체크 아웃 할 것인가? 글쎄, 나는 매우 못생긴 파워 플레이가 들어오는 것을 볼 수 있습니다. 항상 말하지는 않지만, 당신에게 용감하다고 말하는 것은 그리 많지 않다고 말하고 있습니다. 용감한 것은 위험을 인용 한 후 나중에 그들을 그들의 말로 붙잡을 수 있습니다.

(30:03) Jeremy Au :

응. 그 메모에서 공유해 주셔서 감사합니다. 이 대화에서 얻은 세 가지 큰 테이크 아웃을 요약하고 싶습니다. 우선, 많은 유명한 회사들의 이사회에 대한 모든 경험을 공유해 주셔서 감사합니다. 그리고 실제 대화가 무엇인지, 결과의 실제 속성이 무엇인지, 이사회 멤버의 실제 역할이 무엇인지에 대한 전략적 전략적, 그리고 실제로 저녁과 저녁 식사에 대한 전술에 들어가서 대화를 나누는 것을 두려워하는 것을 두려워합니다. 정말 훌륭한 캡슐화 수업이 있습니다.

물론 두 번째는 코칭 및 컨설팅에 대한 귀하의 관점에 대해 공유해 주셔서 감사합니다. 그리고 그렇게하기 위해해야 ​​할 조언과 자문에 대해 어떻게 생각하는지 생각합니다. 그래서 당신은 당신이 자신의 경력에서 어떻게했는지에 대한 많은 다른 측면을 공유했지만,이 코칭 사업을 구축하는 맥락에서도 공유했습니다. 그리고 이제 당신은 당신의 책에서 아마존과 서점에서 이용할 수있는 긍정적 인 영향을 캡슐화했습니다. 따라서 다음 단계로 리더십을 얻기 위해해야 ​​할 일에 대한 모든 교훈에 대해 확인하고, 특히 일자리를 그만두거나 경력을 바꿀 수있는 기회가있는 젊은이들의 코칭 사이에 차이가있을 때, 나는 당신이 말하고, 그곳에서 말하고, 손을 뻗어, 잡아야하는 고위 경영진이 있다고 생각할 때, 특히 요약을 끊을 기회가있을 때, 특히 요약을 바꾸거나 경력을 바꿀 수있는 것들에 대해 읽어야합니다.

마지막으로, 자신의 개인적인 경험에 대해 실제로 공유해 주셔서 감사합니다. 나는 당신이 어떤 것인지 듣는 것이 정말 매력적이라는 것을 알았습니다. 당신은 항상 어린 나이와 젊은 경영진이 그 방을 걷고 4 시간 동안 채팅하기 위해 너무 용감하다는 관점에서 항상 당신의 개인적인 이야기에 이르기까지 항상 궁금합니다. 그리고 나는 그것이 정말 좋은 이야기라고 생각했습니다. 그리고 나는 또한 변화가 일어나기 위해해야 ​​할 일에 대해 그 공간을 협상하고 고위 경영진과의 협상에 대한 당신의 나중의 대화와 참여에 대해 들으면 흥미 롭다고 생각합니다. 쇼에와 주셔서 감사합니다.

(31:51) Tsun-Yan Hsieh :

제레미에게 감사합니다. 이것은 완전히 자발적이었고 자연스럽게 이야기하게 해주셔서 감사합니다.