Dr. Reza Abraham : McKinsey to Coach, Managers vs. Leaders & Likle Droogion -E201

코칭은 종종 사람이 일정 수준의 역량에 도달했을 때 실제로 적합합니다. 그것은 그들이하는 일에 매우 능숙하다는 것을 의미합니다. 당신이 그 사람을 돕기 위해 당신의 직업은 당신이 횃불을 더 많이 가지고 있습니다. 내가 넣을 수있는 가장 좋은 비유 중 하나는 어두운 방이 있다는 것입니다. 그 사람은 방에 모든 열쇠와 자원이 있습니다. 그는 그의 회사와 함께 무엇을 해야할지 알고 있으며, 당신이하는 모든 일은이 횃불을 가지고 그들이 그 열쇠를 찾도록 도와줍니다. 그게 다야. 코치가 종종 코치를 도와주는 방식, 라이프 코칭, 프로 코칭, 개인 코칭 또는 공연 코칭이든, 실제로 돌아가서 생각하고 해결책을 제시 할 수 있도록 자신의 생각을 촉발 할 수있는 훌륭한 질문을하는 것입니다 .- 레자 아브라함 박사

Reza Abraham 박사는 페르시아 작가, 연사, 초 고성능 코치 및 Incontrol Group . 그는 지난 20 년 동안 다양한 분야와 삶의 단계에서 개인과 함께 공부하고 협력하여 성공적인 삶에 대한 시스템이 통제 할 수있는 능력이라고 결론을 내 렸습니다. 이로 인해 Incontrol이라는 첫 번째 책이 출시됩니다. 개인적 성장과 리더십에 대한 그의 독특한 아이디어는 AIA, Boehringer Ingelheim, Dell, DHL, Honda, KPMG, L 'Oreal, Maybank, Shell, McDonald's 등과 같은 코치 단체에 초대를 얻었습니다.

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Jeremy Au : (00:30) Hi Dr Reza Abraham. 말레이시아에서 코칭과 고성능 팀 및 조직에서 볼 수있는 것에 대해 공유하게되어 기쁩니다. 아직 모르는 사람들을 위해 자신을 소개 할 수 있습니까?

레자 아브라함 박사 : (00:41) 안녕하세요 제레미. 나에게 감사합니다. 당신은 저를 Reza라고 부를 수 있습니다. 나는 실제로이란에서 태어나고 자랐습니다. 나는 산업 엔지니어로 여행을 시작한 후 나중에 MBA와 박사 학위를 취득했습니다. 그리고 컨설팅, 코칭 및 훈련 사업에서 성인 생활 전체에있었습니다. 내 경력 초기에 나는 물론 시스템과 기술을 구축하는 데 매우 집중했지만 나중에 나중에 기술과 시스템 실패의 대부분은 그에 관여하는 사람들 때문이라는 것을 깨달았습니다. 그리고 그것은 정말로 나의 관심을 끌고 같은 조직의 두 개인에게 필요한 것이 무엇인지 이해하는 여정을 가져 왔습니다. 그들 중 하나는 더 행복하고 건강하며 부유하며 자신을 공연하거나 성능을 발휘하는 것이 항상 어려움을 겪고, 비난하고, 잔소리를하고 있습니다. 그것은 정말로 이해하기위한 나의 관심을 끌었고, 전체 여행은 많은 최고의 리더, 운동 선수, 울트라이트 공연자, ​​다른 산업 분야의 개인 및 나머지는 역사입니다. 20 년 동안 앞으로 그리고 우리는 당신과 함께 있습니다.

Jeremy Au : (01:51) 놀랍습니다. McKinsey의 컨설턴트로 많은 사람들처럼 시작했을 때 20 년 전에 대해 이야기하기 전에 컨설턴트가되기로 선택한 방법과 그곳에서 무엇을 배웠습니까?

레자 아브라함 박사 : (02:05) 물론. 컨설팅은 기본적으로 내가 친숙한 것이 아니 었습니다. 내가 컨설팅 사업에 참여한 이유는 대학 시간 동안 컨설팅 비즈니스에 관여 한 강사가 있었기 때문에 풀 타임 강사 였지만 다른 조직과 많은 컨설팅 업무를 수행했기 때문입니다. 그것은 정말로 나의 관심을 끌었고 컨설턴트의 삶은 항상 여행, 새로운 고객, 새로운 고객 및 다양한 산업을 만나는 것에 관한 것이기 때문에 매우 흥미로 웠습니다. 그것은 정말로 나의 관심을 끌었고 나는 그 나이에 여행하는 것에 매우 열정적이었습니다. 나는 여행을 의미합니다. 그 나이에 그 일부가 있고 나중에는 물론. 이제 20 년 동안 여행은 이미 제거되었습니다. 우리는 당신이 여행해야 할 때마다 정말 흥분되지 않으며 물론 가족이 먼저옵니다. 오늘날까지 항상 컨설팅에 대해 개인적으로 말할 수있는 것은 프로젝트와 사람들의 유연성과 다양성입니다. 당신이 한 조직에서 일할 때와 비교할 때, 당신이 보는 모든 것은 해당 그룹 내의 모든 것이며 종종 내부 이해 관계자와 만 관여합니다.

나는 사람들, 다른 고객, 다른 문제, 다른 기회, 다른 전략을 적용하는 것과 같은 그 부분을 좋아합니다. 한 조직에서 작동하는 전략이 다른 회사에서 작동하지 않는다는 것이 얼마나 놀라운 일이며, 사람들이 사물을 인식하는 방법과 다른 장소에서 작동하기 위해 어떻게 비틀어 야하는지 놀랍습니다.

Jeremy Au : (03:46) 나는 또한 Bain에서의 초기 시작과 경력에 대해 매우 감사합니다. 흥미로운 점은 맥킨지 직후에 비교적 드문 코치가되기로 결정했다는 것입니다. 맥킨지의 많은 사람들이 컨설팅을하고 있습니다. 그들은 은행, 사모 펀드, 운영자 역할 또는 심지어 창립자에 들어갑니다. 그러나 인간 코칭 및 성능 향상 작업을 선택했습니다. 당신은 그 이해에 어떻게 왔습니까? McKinsey에서 당신이 발견 한 것이 당신 모두에게 있었습니까? 당신은 어떻게 와서 코치가되고 싶었습니까?

Reza Abraham 박사 : (04:18) 나를위한 여정은 항상 사람들과 변화에 관여했기 때문에 조금 달랐습니다. 그것은 내가 정말로 관심이있는 주요 영역 중 하나였습니다. 사람들을 바꾸는 데 무엇이 필요한지 이해하고 싶었습니까? 컨설팅 프로젝트의 모든 컨설팅 프로젝트의 경우, 하루가 끝나면 특히 구현 부분에있어서 항상 많은 저항이 있기 때문에 처음에는 컨설팅 작업의 교육 및 코칭 측면에 참여할 때 매우 흥미 롭습니다. 마치 신장 이식을 원하는 것처럼 보입니다. 새로운 신장을 안으로 가져오고 싶을 때, 의사는 새로운 신장을 안에 넣을 수 있도록 전신의 면역 시스템을 줄이려고 노력할 것입니다. 그들은 새로운 신장이 기본적으로 그 일을 인수 할 수있게하고 면역 시스템이 다시 올라갈 수있게 해줍니다. 이 과정은 우리가 몸에 대해 이야기 할 때 매우 간단합니다. 과학은 이미 그것을 발견했지만 인간과 관련 하여이 일은 더 복잡합니다. 그렇기 때문에 일본인과 함께 그들은 종종 다섯 사람, 5 가지 색상을 말합니다. 사람들은 매우 다릅니다. 때때로 당신이 당신 앞에서 회의에서 이야기하는 사람은 괜찮습니다. 그들은 괜찮습니다. 그러나 그들은 회의실 밖으로 나가서 바보 같은 생각입니다. 작동하지 않습니다. 나는이 사람들이 무슨 말을하는지 모르겠다. 그들은 우리의 문화를 이해하지 못합니다. 그들은 우리 사람들을 이해하지 못합니다. 그것은 왜 어떤 사람들이 탑승하지 않은 이유를 이해하기 위해 나의 관심을 끌었습니다. 어떤 사람들이 그렇게 행복하고 기꺼이 물건을하고 어떤 사람들이 기꺼이하고 싶지 않은 이유는 그것을하고 싶지 않습니다. 이 질문은 실제로 내 관심을 끌었습니다. 좋아, 컨설턴트들은 종종 사람들의 측면에 많은 참여를 원하지 않는다. 그들은 그것을 회사에 맡깁니다. 당신은 사람들을 다루고 있습니다. 우리는 단지 밖에 서 있습니다. 우리는 그 과정을 안내합니다. 나는 어떻게 그들을 더 잘 도울 수 있는지 이해하는 데 매우 관심이있었습니다. 그것은 저를 훈련과 코칭 사업으로 이끌어줍니다. 나는 사람들이 배우는 방식에 대한 처음에 많은 이해를 가졌습니다. 나는 이것이 사람들을 가르치는 방법이라고 생각했고 모든 사람들이 그것을 이해했습니다. 그런 다음 매우 전문적인 방식으로 배우기 시작했을 때, 교육, 멘토링, 코칭 및 상담에 참여할 때 사람들에게 훈련, 멘토링, 코칭, 종종 생각할 때, 그들은 모두 동일하지만 절대적으로 다르고 동일하지는 않습니다. 그들은 같은 사람을 신청하지 않으며 종종 사람들이 그 지역에서 많은 혼란을 겪습니다. 사람들과 함께 일하는 것에 대한 사랑은 기본적으로 기술이나 투자 측면에 참여하는 것처럼 저를 끌어 내고 사람들의 측면으로 나아가는 것입니다.

Jeremy Au : (07:13) 많은 사람들이 사람들의 변화와 인간이 어떻게 자라는 지에 관심이 있기 때문에 정말 놀랍습니다. 경력으로서의 코칭은 그 일을하는 한 가지 방법입니다. 당신은 관리자가 될 수 있고 사람들이 어떻게 변화하는지에 관심이있을 수 있습니다. CEO 또는 창립자가 될 수 있습니다. 코치가되었을 때 직업 자체에 대한 경험에서 무엇을 배웠습니까? 글쎄, 당신은 그것에 머물렀고 나는 당신이 그것을 좋아했을 것 같아요. 코치로서의 직업은 아마도 사람들이 그것을 생각하는 방식과 어떻게 다른가요? 아마도, 당신이 처음에 코치가되는 것이 어떻게 될 것이라고 생각했는지와 어떻게 달랐을 수도 있습니다.

Reza Abraham 박사 : (07:50) 좋아요. 좋은 질문입니다. 우선, 코치가하는 일을 정의해 봅시다. 우리가 코치라는 단어에 대해 이야기 할 때 대부분의 사람들에 대한 일반적인 이해는 종종 축구 코치 나 배드민턴 코치와 연관시킵니다. 그것은 대부분의 사람들에 대한 일반적인 이해입니다. 때로는 C- 스위트 수준에서도 동일한 이해가 있다는 것을 알고 놀랄 것입니다. 그것은 코치가 방금 들어 와서 무엇을 해야하는지 말해 줄 것임을 의미합니다. 그게 다야하지만 진실은 코치가하지 않는 일입니다. 예를 들어, 배드민턴을 플레이하는 방법을 모른 다음 법원에가는 방법을 모르기 때문에 일반 대중의 용어 코치가 잘못된 측면에서도 사용된다는 사실에 놀랄 것입니다. 누군가 거기에 있고 사람들은 당신의 배드민턴 코치입니다. 사실, 그것은 코치가 아니라 트레이너 일뿐입니다. 그들은 당신이 프로 바민턴 선수 일 때 코치가됩니다. 그것이 코치가 들어 오는 방식입니다. 즉, 평범한 일상 생활과 스포츠에서도 코치의 역할은 매우 낮은 수준에있을 때 실제로 적용되지 않습니다. 코칭은 종종 사람이 일정 수준의 역량에 도달했을 때 실제로 적합합니다. 그것은 그들이하는 일에 매우 능숙하다는 것을 의미합니다. 당신이 그 사람을 돕기 위해 당신의 직업은 당신이 횃불을 더 많이 가지고 있습니다. 내가 넣을 수있는 가장 좋은 비유 중 하나는 어두운 방이 있다는 것입니다. 그 사람은 방에 모든 열쇠와 자원이 있습니다. 그는 그의 회사와 함께 무엇을 해야할지 알고 있으며, 당신이하는 모든 일은이 횃불 빛을 가지고 그 열쇠를 찾도록 도와줍니다. 그게 다야. 코치가 종종 코치를 도와주는 방식은 라이프 코칭, 프로 코칭, 개인 코칭 또는 공연 코칭이든, 실제로 돌아가서 생각하고 해결책을 제시 할 수 있도록 자신의 생각을 유발할 수있는 훌륭한 질문을하는 것입니다. 우리가 코치로 자주 믿는 것은 다른 개인과 함께 일할 때 우리가 가진 세 가지 주요 사고 방식이 있다는 것입니다. 첫 번째는 코칭이며 종종 사람의 힘에 초점을 맞추고 있습니다. 우리는 사람들의 약점에 대한 사람들을 코치하지 않고, 그들의 강점에 따라 그들을 코치하며 그들의 강점에 집중합니다. 때때로 사람들은 내 약점으로 무엇을 할 것인가? 글쎄, 그것은 당신에게 달려 있습니다. 개선하려면 훈련을 받거나 책을 읽을 수 있습니다. 실제로 자신을 향상시킬 수있는 방법에는 여러 가지가 있지만 코치는 해당 지역에서 도움을주지 않습니다. 코치는 당신의 강점을 가져 와서 더 나아지도록 훈련시킬 것입니다. 그것은 대부분의 사람들이 전혀 모르는 것입니다. 우리가 코칭을 믿는 두 번째 사고 방식은 코치가 종종 솔루션 제공 업체가 아니라 솔루션 인 에이 블러라는 것입니다. 우리는 사람들에게 해결책을 제공하지 않습니다. 때때로 사람들은 아이디어를 주거나 솔루션을 제공하는지 묻습니다. 글쎄, 우리는 특정 지역에서 코치로서 더 이상 코칭이 아닙니다. 예를 들어, C-Suite와 대화를 나누고 그 사람이 물었을 때“Reza, 나는 이것에 대한 당신의 의견이 무엇인지 정말로 알고 싶습니다. 어떻게 생각하십니까?” 이것이 코치가 대답하는 방식입니다. 코치는“글쎄, 당신은 내 의견을 알고 싶다면 내가 그 상황에 처해 있다면 이것이 내가 할 일이지만, 당신에게 효과가 없을 수도 있으므로 결정을 내릴 수 있기를 바랍니다. 당신이 무엇을하고 싶은가?”라고 말할 것입니다. 나는 코치가 다음 세션에 와서“그게 당신이 말한 것입니다. 방금 당신이 저에게 요청한 것을 따랐습니다.”라고 말합니다. 그것이 모든 문제가 시작되는 곳입니다. 즉, 우리는 비난을 받고 싶지 않으며 권한을 부여하고 싶습니다. 우리는 그들이 통제하고 그들이하고 싶은 일에 대한 결정을 내리기를 원합니다. 코칭의 마지막 사고 방식은 우리는 항상 사람들이 매우 창의적이라고 믿는다는 것입니다. 그것은 그들이 많은 해결책을 제시 할 수 있다는 것을 의미하지만 종종 문제는 서두르고 있다는 것입니다. 즉, 위기의 한가운데에 있다는 것을 의미합니다. 코칭은 매우 환자 과정이기 때문에 코칭 관행을 실제로 적용 할 수 없습니다. 두 번째는 때때로 자아에 의한 게으르고 게으름이 함께 발견 할 수있는 세상이라는 것입니다. 그들 중 일부는 완고하고 일부는 무지합니다. 그 자체로는 코칭 세계의 장입니다.

Jeremy Au : (12:25) 흥미로운 점은 답을 제공하지 않으려 고 노력하는 방법에 대해 이야기하고 있으며 자신의 강점과 자신의 답변을 이끌어 내기 위해 듣고 있습니다. 내가 말할 수 있다면, 대부분의 사람들이 변화하는 사람들에 대해 어떻게 생각하는지에 반대하는 것 같습니다. 당신은 그들에게 무엇을 해야하는지 말해서 사람들을 바꾸고 사람들에게 무엇을 해야하는지 말해서 사람들을 바꿀 수 없다고 말합니다. 왜 답, 해결책으로 지시를 받음으로써 사람들을 변화시킨다는 오해가 있습니까?

레자 아브라함 박사 : (12:55) 물론. 그 자체는 코칭 세계에서 매우 큰 의문입니다. 대부분의 사람들이나 대부분의 관리자, 나는 그들을 지도자라고 부르고 싶지 않습니다. 사람들과 함께 일할 때마다 조직이 당신을 매니저라고 부를 수 있다는 이해에서 비롯되기 때문에 관리자라고 부릅니다. 그러나 당신의 사람들만이 당신을 리더라고 부를 것입니다. 당신은 자신을 리더라고 부를 수 없습니다. 많은 사람들이 잘못된 방식으로 사용하는 것은 잘못된 단어입니다. 매우 중요한 것은 대부분의 관리자가 종종 조직에 의해 고용되었으며 사람들에게해야 할 일을 알리기 위해 돈을 지불했다는 것입니다. 그것이 대부분의 사람들이 생각하는 것입니다. 그들은 내가 그 사람에게 무엇을 해야하는지 말하면 그 사람은 그것을 받아들이고 스스로를 바꿀 것이지만 그것이 현실이 작동하는 방식이 아니라고 생각합니다. 우리는 그것이 그렇게 작동하지 않는다는 것을 알고 있습니다. 일반적으로 우리는 사람들을 두 가지 범주로 만들었습니다. 첫 번째 범주는 무지한 범주 일 것입니다. 이 사람들은 보통 어떻게 해야할지 알고 있습니다. 그들은 할 수 있지만 어떤 이유로 든하지 않습니다. 우리는 이유를 모르지만 그들은 단지 그것을하지 않습니다. 그것은 그들이 내가 특정한 일을해야한다는 것을 이해하지 못했음을 의미합니다. 두 번째 범주는 완고한 범주입니다. 이 사람들은 또한 무엇을 해야할지 알고 있습니다. 그들은 할 수 있지만 앞으로는 그렇게하지 않을 것입니다. 그것은 조직에 더 높을수록 자아가 점점 커지기 때문에 모든 문제가 시작되는 곳입니다. 자아가 커지면 완고함도 점점 커집니다. 그것은 무지에서 완고함으로 이동했음을 의미합니다. 이것을 상상해보십시오. 우리의 성격의 대부분이 우리의 첫 25 년 동안 형성되었다고 상상해보십시오. 당신은 당신의 삶의 첫 25 년 때문에 당신이 누구입니다. 25 세 이후, 사람들의 성격, 특히 행동이 아닌 성격을 바꾸는 데 큰 성찰과 큰 실현이 필요합니다. 이 분야에서 대규모 연구를 수행 한 특정 개인은 David Buss 박사라는 이름으로 사용됩니다. 그는 지구상에서 10 명의 심리학자 중 한 명입니다. 그는 또한 진화 심리학의 창시자이기도합니다. 그는 사람들이 30 세를 넘었을 때 캐릭터가 거의 변하지 않을 것이라는 이해를 얻었습니다. 그것은 사람이 변화하는 유일한 방법은 거대한 외상을 겪을 때 또는 인생에서 큰 고통을 겪을 때입니다. 그것이 그들이 변화하는 방식입니다. 사람들이 그 엄청난 고통을 겪고 싶지 않다고 가정 해 봅시다. 우리는 그들이 그 거대한 외상을 거치기를 원하지 않습니다. 그들은 어떻게 스스로를 바꿀 수 있습니까? 누군가가 그들에게 말할 때 그들이 변할 것이라고 생각합니까? 그들은 결코 변하지 않습니다. 그들이 변화하는 길은 물러서서 그것에 대해 생각하고 그것을 반영하는 것입니다. 그래야만 그들은 스스로를 바꾸기로 결정할 수있을 것입니다. 많은 시간이 필요합니다. 그렇기 때문에 코칭 자체가 개발 도구입니다. 그것은 많은 인내심이 필요한 것이며 실제로 무언가를 발견하는 데 오랜 시간이 걸립니다. 글쎄, 여기 코칭에 대해 이해해야하는 또 다른 측면도 있습니다. 우리는 종종 우리가 지도자들에게 코칭이 적어도 평범한 공연자 인 사람들에게 가장 적합한 것이라고 지도자들에게 말합니다. 코칭은 저 공연 자에게는 실제로 최고의 도구가 아닙니다. 성과가 낮은 사람을 코치하는 것은 최선의 전략이 아닙니다. 이유를 아십니까? 당신은 그 사람에게“좋아요, 당신은 무엇을 알고 있습니까? 나는 당신이 이것에 대해 생각하기를 원하고 다음 회의에서 당신을 뵙겠습니다.” 그런 다음 그 사람은 다음 회의로 돌아와서“어떻게 생각하십니까?”라고 묻습니다. 그들은“전혀 모른다”고 말할 것입니다. 그런 다음 상사는“알다시피, 이해가 안 돼요. 돌아가서 생각하기를 원합니다.”라고 말할 것입니다. 그 사람은 나중에 2 주 후에 돌아와서“전혀 모른다”고 말합니다. 그런 상황에서 상사가 코치로서 매우 인내심을 가져야하거나 모자를 바꾸면됩니다. 그들은 관리자가되어야 할 일을 말해야합니다. 그렇기 때문에 우리는 종종 코칭이 모든 사람에게 적용되지 않는다고 말합니다. 어떤 사람들은 코치 할 수 없습니다. 코칭에는 아무런 문제가 없지만 유일한 도구는 아닙니다. 때로는 관리자가 코칭 접근 방식을 과도하게 사용합니다. 그것은 그들이 거의 모든 사람에게 코칭 기술을 적용하고 사용한다는 것을 의미합니다. 모든 사람이 코치로 설계된 것은 아니기 때문에 작동하지 않습니다. 어떤 사람들은 오히려 그 일을 받고 그게 전부입니다. 우리가 종종 모든 사람이 관리자가되어야한다고 말하는 것과 같은 개념입니다. 어떤 사람들은 단지 개인 기고자로 남아 있기를 원합니다.

Jeremy Au : (17:59) 흥미로운 점은 사람들이 항상 코치해야한다고 말한 것입니다. 효과적으로, 당신은 당신이 그들을 지시하고 그들에게 매우 직접적인 지침을 줄 수 있다고 말하고 있습니다. 사람들을 코칭하는 대신, 당신은 그들에게 무엇을 해야하는지 말해야합니까? 밧줄 끝에서 관리자에게 지불해야합니다. 그들은 코칭이 효과가 있다고 생각하지 않습니다. 대안은 무엇입니까? 종료 또는 성과 개선 계획입니까? 그것들에 대해 어떻게 생각 하시겠습니까?

Reza Abraham 박사 : (18:26) 이미 누군가와 코칭의 끝에 도달했을 때 밧줄의 끝에 대해 ​​이야기하고 있기 때문에 로프의 끝이 어떻게 생겼는지 정의해 봅시다. 누군가가 코치 할 수 없는지 어떻게 알 수 있습니까? 내가 코치 한 사람과 같은 사람으로부터 이런 종류의 메시지를받을 때, 그 사람은 결국“나는 내가 누구인지. 그것이 우리가 이해하는 요점입니다. 이 사람은 코치 할 수 없습니다. 이제 관리자는 결정을 내려야합니다. 내가이 남자와 살 것인가? 그렇다면 어떤 비용으로? 이 사람과 무엇을하고 싶은지 결정해야합니까? 때때로 사람들은 그 사람에 대해 결정하고 아무것도하지 않을 것입니다. 그런 다음 그들은“당신은 무엇을 알고 있습니까? 나는이 사람과 방금 끝났습니다. 나는 그와 이야기하고 싶지 않습니다.”또는 때로는 그들이 그들을 지연 시키거나, 이렇게 떠나거나, 매우 쉬운 일을 줄 것입니다. 때때로, 우리는 관리자에게 괜찮다고 조언합니다. 당신은 모든 사람을 고칠 필요는 없습니다. 당신은 은퇴해야 할 2 년 남은 사람이 있고 우리는 그대로 두라고 조언 할 것입니다. 당신은 너무 걱정할 필요가 없지만 당신이 할 수있는 일은 나머지 팀을 보호하는 것입니다. 여기에 있습니다. 그런 상황이 없다고 가정 해 봅시다. 우리는 여전히 약 10-15 년이 걸리는 사람이 있으며 이미 그 개인을지도했습니다. 나는 많은 노력을 기울 였지만 그 개인은 기본적으로 변하지 않습니다. 어떻게해야하나요? 여기서 중요한 것은 관리자가 회색 영역에서 플레이하지 않기로 결정해야한다는 것입니다.

Reza Abraham 박사 : (20:05) 당신은 옳은 일, 무엇이 잘못되었는지, 검은 색과 흰색이 무엇인지에 대해 매우 명확해야합니다. 그 사이에 놀지 마십시오. 대화가 어떻게 보이는지는 다음과 같습니다. 당신은 단지 그 사람에게“이봐 요 구체적 으로이 모든 것에 대해 당신이 왜 불행한지를 좋아하는 사람에게 말하십시오. "내 손에 내가 지금 볼 수있는 것은 두 가지 옵션입니다. 옵션 번호 1 은이 분야에서 즉시 개선하는 것입니다. 늦게보고 싶지 않습니다." "두 번째 옵션은 다음 1 개월 안에 HR에 참여하고 조직에서 귀하를 제거하라는 편지를 발행하는 것입니다. 무엇을하고 싶습니까?" 그것은 당신이 형성해야하거나 배송해야한다는 매우 명확한 지시라는 것을 의미합니다. 그 사이에는 없습니다. 그것은 매우 중요합니다. C Minus One, C MINUS 2, C 마이너스 3과 같은 많은 것들과 함께 일하면서 관리자에게 자주 말하는 것입니다. 나는이 사람들과 함께 일했고 때때로 그들은 단지“당신이 저에게 요구하는 일을하고 싶습니다. 그러나 나는 그것을 할 수 없습니다”라고 말합니다.

나는이 모든 사람들에 대한 책임감을 느낍니다. 여기 내가 항상 그들에게 말하는 것이 있습니다. 때로는 어떤 사람들에게 도움을주는 최선의 도움은 관리자로서 가장 중요한 직업이 주요 직원과 조직의 자산을 보호하는 것이기 때문에 그들에게 도움을주지 않는 것입니다. 모든 사람이 인적 자원은 아닙니다. 그들 중 일부는 인간과 같습니다. 그게 전부입니다. 그들은 조직의 자원 일뿐입니다. 리더로서의 우리의 임무는 종종 조직의 최선을 보호하는 것입니다. 우리가 찾은 것은 다음과 같습니다. 이것은 Boston Consulting Group의 연구입니다. 조직을 떠나는 사람과 스타 플레이어의 비율이 매우 높습니다. 조직을 떠나는 것이 아니라 직장을 사랑하지 않거나 상사를 사랑하지 않기 때문에 관리자로부터 조치를 취하지 않기 때문에 자신의 체중을 가지고 있지 않아서 매우 중요한 사람들에게는 결과가 없기 때문입니다. 리더의 임무는 매우 정확하고, 원하는 것을 정확하게 간결하며, 형성 또는 배송의 두 가지 옵션을 제공하는 것입니다. 그게 다야. 물론, 이런 종류의 대화에서는 청중이 오는 나라에 달려 있습니다. 저의 개인적인 견해는 항상 HR과 논의하고 법을 잘 이해하는 것입니다. 다음은 가장 중요한 부분입니다. 두 가지 팁이 있습니다. 첫 번째는 항상 관리자와 대화의 흑백을 갖는 것입니다. HR이 당신에게 와서“대화는 어떤 모습 이었습니까?”라고 물을 때만 말을하지 마십시오. 그리고 당신은“아, 다른 날에 우리는 커피 세션을 함께했고 나는 그와 같은 무언가를 말했습니다.”라고 말합니다. 가치가 없습니다. 두 번째는 시간 프레임에서 작업하는 것입니다. 그것은“나는 당신과 함께 한 달이 있습니다. 오늘은 8 월 13 일입니다. 9 월 13 일까지 당신에게 줄 것입니다.” 컨설팅과 코칭에 대한 나의 경험을 바탕으로 사람들은 종종 배송됩니다. 그것은 그들이 그 상황에서 벗어나기로 결정했다는 것을 의미합니다. 대부분의 시간은 시나리오입니다. 그것은 거의 당신이 고집하고, 소액 관리를 거치고, 모든 번거 로움을 겪을 사람들을 찾을 수 없다는 것을 의미합니다. 그래서 그들은 오히려 스스로를 나갑니다. 그들은 탈출구를 찾을 것입니다.

Jeremy Au : (24:01) 흥미로운 점은 일부 관리자가 있다고 말했지만 주저하는 것을 주저하는 것입니다. 관리자와 리더를 명확하게 차별화하는 것 같습니다. 모든 관리자가 리더 인 것은 아니며 아마도 모든 리더가 관리자는 아닙니다. 당신의 관점에서 차이가 무엇인지에 대해 조금 공유 할 수 있습니까?

레자 아브라함 박사 : (24:20) 물론. 그 자체로 단어를 봅시다. 리더십이라는 단어는 해군에서 처음 사용되었습니다. 리더십이라는 단어의 기원을 보면 선박으로 시작했습니다. 리더라는 단어 자체에 초점을 맞추면, 단어의 기원은 A 지점에서 B 지점으로 이동하도록 정의됩니다. 종종 한 지점에서 다른 지점으로 이동하는 것입니다. 리더가 자주하는 일은 개인, 팀 또는 조직이 한 지점에서 다른 지점으로 이동하도록 돕는 것입니다. 개인에 관해서는, 그들은 자신을 능가하는 데 도움이됩니다. 단어 관리라는 단어 자체에서 시작되었습니다. 그것은 저를 관리합니다. 그것이 첫 번째 정의입니다. 두 번째 정의는 남자를 관리하는 것입니다. 당신이 manage라는 단어의 근본을 보면, 그것은 현 상태를 처리, 제어 또는 처리하는 것을 의미합니다. 그것은 관리자가 종종 일을 정리하기에 매우 좋은 사람들이라는 것을 의미합니다. 팀이나 조직을 한 지점에서 다른 지점으로 가져 오는 데 아무런 문제가 없지만 필요하지는 않습니다.

리더십과 관리는 모두 스타일입니다. 어떤 사람들은 실제로 다른 사람들을 도와줍니다. 그들은 사람들이 자신의 더 나은 버전이 될 수 있도록 힘을줍니다. 관리자는 종종 그렇게하지 않습니다. 왜냐하면 단어 관리라는 단어가 처음에 설계된 이유는 아니기 때문입니다. 청중이 이해하고자하는 주요 질문 중 하나는 자신의 스타일이 리더십이나 관리에 더 많이 의존하는 경우입니다.

답을 알기 위해서는 단지 하나의 질문에 대답해야합니다. 매우 흥미롭고 반사적인 질문입니다. 당신의 참여의 결과로, 사람들, 팀 또는 조직은 어떤 식 으로든 개선되었거나 가입했을 때와 마찬가지로 좋았습니까? 일이 효율적이고 구성된만큼 구성된 변화가 많지 않다면 스타일이 경영진에게 더 많이 의존한다는 것을 의미합니다. 당신이 들어가고, 직원을 흔들고, 사물을 바꾸고, 사람들을 움직이고, 판매, 이익 및 참여를 향상 시키면 당신은 리더가되도록 설계됩니다. 그것은 당신의 스타일이 리더십에 더 많이 의존한다는 것을 의미합니다. 이 두 스타일은 매우 다릅니다. 여기서 중요한 질문은 알겠습니다. 나는이 아이디어를 좋아하지만 문제는 경영진이 매우 고정 된 사고 방식과 함께 제공된다는 것입니다. 리더십은 종종 매우 큰 성장 마인드 세트와 함께 제공됩니다. 그것은 사람들이 피드백을 받기에 매우 개방적이기 때문에 사람들을 사랑하고 기본적으로 따릅니다. 그들은 사람들과 연결하는 데 정말 능숙하며 종종 사람들에게 초점을 맞추는 반면 관리자는 프로세스에 중점을 둘 것입니다. 그들은 시스템에 매우 능숙하며 물건을 조직하는 데 매우 능숙합니다. 여기서 자주 제기되는 가장 큰 문제 중 하나는 관리자가 프로세스에 매우 집중하고 리더가 사람들에게 매우 집중되기 때문에 리더가 프로세스에 관심이없는 경우입니다. 글쎄, 그들은한다. 지도자가 종종 프로세스를 돌보는 방식은 프로세스를 돌보는 사람을 돌보는 것입니다. 반면에 관리자는 소매를 굴려서 문제가 발생하면 프로세스에 참여하게됩니다. 그렇기 때문에 종종 관리자가 매우 바쁘다는 것을 알게됩니다. 그들은 24/7 일하고 있으며 대부분의 시간은 몇 개의 포지션을 처리하고 있습니다. 그들은 잘못한 일을하지 않습니다. 당신은 절대적으로 옳지 만 문제는 그들이 와서 일과 삶의 균형이 없다는 것에 대해 불평 할 때 불평한다는 것입니다. 하루가 끝나면 관리자이고 그 관리 스타일이 오랫동안 있다면 결국 관리 방법을 개발할 수 있습니다. 사람들은 그것을 많은 도우미를 가진 황제라고합니다. 하루에 관리자가 해당 조직을 떠나기로 결정하면 모든 것이 사라 졌다는 것을 의미합니다. 관리자의 사람들은 무엇을 해야할지 모릅니다. 그들은 결정을 내리는 방법을 모릅니다. 관리자는 방금 의사 결정이 어떻게 발생하는지에 대한 단서가없는 장애인들을 떠났다. 그러나 지도자들은 정확히 반대입니다. 그들은 사람들에게 영감을줍니다. 그들에게 어떻게 영감을 주나요? 당신은 당신의 행동, 생각과 당신의 말이 항상 동일하다는 것을 의미합니다.

Jeremy Au : (29:28) 내가 알아 차린 것은 그 정맥에서 모든 사람이 훌륭한 관리자를 좋아하고 많은 사람들이 위대한 지도자를 싫어한다는 것입니다. 그런 일이 일어날 때 뭔가 매우 불신합니다. 사람들이 큰 리더십을 찬양하지만 그들에게도 미워하는 이유는 무엇입니까?

Dr Reza Abraham : (29:45) 이것은 또한 리더십 스타일과 관리 스타일의 또 다른 주요 차이점이기도합니다. 리더십은 종종 많은 민주주의와 함께 제공되는 스타일입니다. 관리 스타일에는 많은 독재와 독재력이 있습니다. 관리자가 종종 잘하는 것은 매우 예측 가능하다는 것입니다. 관리 스타일은 현 상태이기 때문에 종종 예측 가능합니다. 내가 줄 수있는 가장 좋은 예는 경영진이 매우 체계적인 방식으로 작동한다는 것입니다. 이제 시스템의 정의가 무엇인지 상상할 수 있습니까? 시스템은 평범한 사람이 예측할 수있는 특별한 결과를 달성하는 데 도움이 될 수 있습니다. 맥도날드를 생각해보십시오. 맥도날드에 갈 때, 맥도날드에서 예상되는 것은 항상 동일하게 유지 될 것입니다. 당신이 들어가는 순간, 누군가가 뒤에서“맥도날드에 오신 것을 환영합니다”라고 외치며 대기열에 서게 될 것입니다. 노동자는 여기서 식사를하고 있는지 묻습니다. 당신은 예라고 말합니다. 그런 다음 노동자는“주문할 수 있습니까?”라고 묻습니다. 그리고 당신은 대답합니다.“나에게 큰 맥을 줘”. 근로자는 또한 세트로 구매할 것인지 묻고“예, 큰 세트”라고 말합니다. 맥도날드에서 일어나는 모든 일은 거의 동일합니다. 그것은 당신이 그것을 좋아하거나 당신이 그것을 좋아하지 않는다는 것을 의미합니다. 당신은 그 과정에서 놀라움을 보지 못합니다. 항상 동일합니다. 사람들이 좋아하는 이유는 매우 예측 가능하기 때문입니다. 리더십에 관해서는 그렇게 작동하지 않습니다. 리더십은 매우 민주적 인 과정입니다. 당신을 사랑할 사람들이 있고 당신을 미워할 사람들이 있기 때문에 민주주의는 종종 매우 힘든 일입니다. 리더십에 관해서는 모든 사람을 기쁘게 할 수 없습니다. 끝에, 당신이 내리는 특정 결정에 동의하지 않는 사람들이있을 것입니다. 그것이 주로 관리자가 종종 더 사랑하고 덜 미워하는 이유입니다. 당신은 이것에 가입했고 나는 모든 것이 매우 예측 가능하다고 말했습니다. 이것이 우리가하는 방식이며 변화가 없습니다. 정말 마음에 들지 않으면 언제든지 종료 할 수 있습니다. 리더십은 종종 변화의 약속과 함께 제공됩니다. 그것은 우리가 성장하고 있다는 것을 의미하고, 우리는 항상 나아지고 있으며 우리는 주변을 바꾸고 있습니다. 어느 시점에서 사람들은 당신이 가진 특정 결정이나 전략을 좋아하지 않을 수 있습니다. 나는 당신의 배경에서도 종종 새로운 기술, 비즈니스 및 벤처에 투자하는 사람들을 만난다 고 생각합니다. 그렇다면 그것을 좋아하지 않는 사람들이 있습니다. 그런 다음 지도자들은 팀으로서 함께이 모든 것이 함께 있기 때문에 그들을 지원하도록 설득하려고 노력할 것입니다. 이것이 바로 골절과 불만이 천천히 들어올 것입니다. 그래서 리더십도 종종 예측할 수없는 이유입니다. 이것은 우리가 자주 말하는 것이기 때문에 리더십도 흥미롭게 만듭니다. 리더십은 명사도 아닙니다. 동사이고 역동적이며 계속 위아래로 이동합니다. 이제 나는 당신과 훌륭한 관계를 맺을 수 있습니다. 우리는 공통점이 많고 서로 사랑하고 생각합니다. 나는 하나의 결정을 내리고 당신은 당신의 남은 생애 동안 나를 미워할 수 있습니다. 이것은 또한 리더십을 훌륭하게 만듭니다. 그것은 당신이 위대한 리더가되고 싶다면 기계가 될 수 없다는 것을 의미합니다. 당신은 매우 좋아하는 사람이어야합니다. 그 자체는 매우 좋은 주제입니다. 리더는 마음에 들지 않으면 종종 많은 어려움이 있습니다. Likeable에 대한 나의 정의는 일부 청중에게는 명확하지 않을 수 있습니다. 그들은 분명히“좋아한다는 의미는 무엇입니까?”라고 묻습니다. 좋아할 수 있다는 것은 당신이 요점을 만들 수 있고 사람들의 증오를 얻지 못하는 경우입니다. 당신이 무언가를 말하거나 매우 인기가없는 결정을 내릴 수 있고 동시에 동시에 좋아할 수 있다면, 그것은 위대한 지도자의 주요 기술입니다.

Jeremy Au : (33:46) 놀랍습니다. 여기서 포장을 풀어야 할 것이 너무 많아서 여기서 유사성이 어떻게 중요한지에 대한 요점을 좋아합니다. 당신은 여기서 페이지를 조금 돌리기 시작했습니다. 당신이 용감한 시간에 대해 나눌 수 있습니까?

레자 아브라함 박사 : (33:58) 오, 그것은 매우 큰 질문입니다. 어느 쪽? 개인 또는 일? 글쎄, 나는 우리 모두가 인생에서 많은 결정을 내리고 있다고 생각합니다. 우리가 개인적이든 직업 생활에서 용감하기로 결정할 때마다 많은 용기가 필요합니다. 용감 해지는 것은 때때로 결정을 내린 결과를 알지 못한다는 것입니다. 그렇기 때문에 많은 직감감과 깊은 통찰력이 필요합니다. 내 개인적인 삶에 대해 이야기하고 싶다면 가장 큰 결정은 결혼하는 것이라고 생각합니다. 그 자체로 결혼하기로 결정하는 것은 당신이 큰 책임을지고 있고해야 할 일이 많기 때문에 많은 용기가 필요합니다. 그것이 일할 때, 나는 처음으로 매니저가되기 위해 받아 들인 날이 내가 경력에서 가장 용감한 일이라고 생각합니다. 개인적으로, 나는 항상 당신이 정말로 관리자가되는 것을 좋아하지 않는다면, 당신은 결코 관리자가되어서는 안된다고 믿었습니다. 너무 많은 고성능 개인이 하나가되기 때문에 관리자가되는 것을 보았 기 때문에 매우 중요합니다. 그들은 그것을 원하지 않았지만 누군가는“어서, 나는 당신을 믿고, 당신은 할 수 있습니다”라고 말합니다. 그러면 개인이 관리자가됩니다. 그는 직업을 미워하고, 모든 사람의 삶을 망쳐 놓고 그것은 단지 나쁜 결정이었습니다. 나는 결정을 내렸고 나는 나의 상사 와이 대화를했다. “저는 매니저가되고 싶어요. 저의 상사가 확신하는지 묻습니다.“그렇습니다. 그렇게하고 싶습니다. 무엇이 필요합니까?” 그것은 저에게 매우 용감한 결정입니다.

Jeremy Au : (35:59) 놀랍습니다. 결혼이 크고 용감한 결정과 그것이 당신에게 어떻게 어려운지에 대해 생각할 때, 나는 그것이 당신을 위해 그렇게 힘들었던 것에 대해 궁금합니다.

Reza Abraham 박사 : (36:10) 결혼에 관한 최신 연구 나 연구를 살펴보더라도 결혼의 50%가 실패하고 당신이 오는 나라에 달려 있습니다. 누군가 가이 건물에서 나올 때 볼링 공이 머리에 떨어질 것이라고 말하면 상상할 수 있습니까? 건물을 떠나 사무실에 머무르지 않을 가능성은 무엇입니까?

Jeremy Au : (36:36) 말할 것입니다. 아마 1%일 것입니다. 내가 나올 때 헬멧을 입을거야.

레자 아브라함 박사 : (36:41) 결혼하는 것이 정확히 그렇다고 상상해보십시오. 그것은 당신이 사무실을 떠나고 누군가가 말했고, 볼링 공이 머리에 떨어질 확률이 50%입니다. 대부분의 사람들은 그렇게하지 않으며 그것에 대해 생각조차하지 않습니다. 약 8 ~ 9 년 전에 결혼하기로 결정했을 때, 나는 그렇게 할만 큼 용감했습니다. 그것은 큰 결정이었습니다. 때때로 당신은 당신이 당신이 평생 동안 당신의 평생을 보내고, 개인적이고 전문적인 사람인지 확실하지 않습니다. 그것은 50-50의 기회와 같고 힘든 일입니다. 때때로 사람들은“아, 너희들은 호환 될 수있다”고 말하면서 그것이 그런 식으로 작동한다고 생각한다. 그러나 연구에 따르면 호환성은 결혼의 성공에 전혀 영향을 미치지 않습니다. 사람들이 설명하는 대부분의 물건은 실제로 영향이 없습니다. 글쎄, 당신은 그것이 힘든 일이라는 것을 잘 알고있을 것입니다. 당신은 정말 열심히 일해야하며 항상 많은 의사 소통이 필요합니다. 두 번째 용감한 결정은 정말 대담한 움직임 인 아이를 갖는 것입니다. 나는 아이들이 준비가되지 않았거나 원하지 않는다면 아무도 아이를 가져야한다고 생각하지 않습니다. 그것은 매우 용감한 결정이며 큰 책임이 있습니다.

Jeremy Au : (38:02) 나는 그것이 많은 의미가 있다고 생각합니다. 아이는 당신을 선택할 수 없지만 아이를 선택하게됩니다.

레자 아브라함 박사 : (38:06) 정확히. 당신은 그들을 데려 왔습니다.

Jeremy Au : (38:09) 맞아, 나는 당신을 내 인생에 데려 왔습니다. 그 메모에서, 나는이 대화에서 얻은 세 가지 큰 주요 테이크 아웃을 역설하고 싶습니다. 첫 번째는 McKinsey 컨설턴트로 시작하여 궤적에 대해 공유해 주셔서 감사합니다. 그리고 거기에서 배운 내용뿐만 아니라 사람들, 운영, 변화, 인간 심리학을 이해하기 위해 어떻게 구축하고, 사람들이 실제로 변화하는지에 대한 사랑에 대한 사랑을 구축하고, 코치가 코치가되는지, 트레이너와의 차별화를 공유하는 것에 대해 생각하는 방법에 대해 이야기했습니다. 두 번째는 물론 관리자와 리더의 차이점에 대해 이야기 해 주셔서 감사합니다. 관리자가 반드시 리더가 아니라 리더가 아닌 방법에 대해 이야기했다고 생각합니다. 관리자는 같은 그룹의 사람들과 특별한 예측 가능한 결과를 만들기 때문입니다. 리더십은 실제로 사람들이 특별한 일을하게하는 것에 관한 것이지만, 필요한 상황 때문에 여전히 예측 불가능 성의 큰 요소가 있습니다. 거기에 놀라운 콘텐츠. 나는 당신이 항상 힘든 결정을 내릴 수있는 훌륭한 창립자, 운영자 및 임원이되기위한 비밀에 대해 실제로 이야기했기 때문에 당신이 좋아요와 의사 결정에 대해 공유 한 것을 정말 좋아합니다. 그러나 항상 힘든 결정을 내려야하지만 한 수준에서 호감을 극대화하고 설득력 있고 강제적 인 방식으로 그것을 표현할 수 있어야합니다. 그리고 마지막으로, 당시 보너스 결혼과 자녀 조언에 감사드립니다. 어쩌면 우리는 그것에 대해 다른 팟 캐스트를해야 할 것입니다.

레자 아브라함 박사 : (39:43) 예.

Jeremy Au : (39:43) 그들이 당신을 찾을 수있는 방법에 대해 당신을 붙잡아야하는 사람들을 위해 매우 빨리 공유 할 수 있습니까?

레자 아브라함 박사 : (39:48) 물론. LinkedIn, Instagram 및 YouTube의 거의 모든 플랫폼에서 사용할 수 있습니다. 최근에 나는 거의 모든 디지털 플랫폼과 서점에서 구할 수있는 나의 책 'In Control'을 출판했습니다. 서점의 경우 대부분 말레이시아에 있다고 생각하지만 Amazon, Shopee, Lazada 및 Book Depository에서도 책을 찾을 수 있습니다.

Jeremy Au : (40:10) 정말 감사합니다.

레자 아브라함 박사 : (40:11) 가장 환영합니다. 제레미에게 감사합니다. 감사합니다.